Céline Méchain, freelance-DRH spécialisée dans l’accompagnement des start-ups
Au démarrage, au passage à 20 salariés, puis à 50, Céline Méchain, freelance et DRH spécialisée dans l’accompagnement des start-ups tech en croissance, nous explique comment éviter les erreurs RH en startup. Avec plus de 20 ans d’expérience, elle a occupé des rôles de DRH dans plusieurs entreprises de la tech, avant de se tourner vers le conseil.
Céline travaille principalement avec des entreprises de la french tech, et les aide à surmonter les défis RH liés à leur croissance. Et ce qu’elle a remarqué, c’est que dans le développement de vie des start-ups, certaines erreurs se répètent. Chaque société est unique évidemment, mais globalement elles passent toutes par les mêmes phases de croissance.
Dans ce deuxième épisode du podcast Human Factor de Yaniro avec Céline (voir le premier épisode sur comment structurer la fonction RH en startup et entreprise), elle va donc nous parler de ces erreurs et nous expliquer comment faire pour mieux les anticiper et les éviter ?
Pourquoi ce sujet est-il vraiment important ? Parce que ces erreurs peuvent impacter la survie même de l’entreprise. En France, les chiffres de l'INSEE révèlent qu'une entreprise sur quatre ne dépasse pas les deux premières années d'existence. Et même si plus de 60% des entreprises créées en 2014 étaient toujours actives cinq ans plus tard, 20% d'entre elles étaient en grande difficulté. Ces données illustrent la fragilité du parcours entrepreneurial.
Avec 20 ans d'expérience, Céline a pu identifier les moments critiques, ces phases de croissance où l’entreprise atteint des paliers délicats à franchir. Et à chaque phase, ses erreurs… dans lesquels il vaut mieux éviter de tomber !
LES ERREURS À LA CRÉATION DE L’ENTREPRISE
Lorsqu'on se lance dans la création d'une entreprise, on a l’idée de notre produit, a priori le marché est là, on est forcément assez excité ! Et dans cette euphorie du début, il est facile de tomber dans certains pièges... Pourtant, à ce stade, il est fondamental de poser des fondations solides. Voici donc les 3 erreurs courantes à éviter dès la naissance du projet :
Travailler uniquement avec des personnes qu'on connaît bien, sans complémentarité
Dans la tech, classiquement on a deux cofoundeurs, qui suivent généralement ce schéma :
Le technical founder, c'est-à-dire l'associé en charge de la création du produit ;
Et son pendant business, celui qui va vraiment se concentrer sur le développement commercial.
Et à ce moment-là, on retrouve souvent un biais : on a envie de travailler avec des gens qu’on connaît bien - ce qui paraît tout à fait normal puisqu’on a confiance en eux, on partage souvent les mêmes valeurs. Et en parallèle, on a peur de s’associer avec quelqu’un qu’on ne connaît pas bien par peur des conflits, des divergences d'opinions ou de besoins.
Pourtant, il est tout aussi important de s'assurer que les profils soient complémentaires. Deux ou trois founders avec un profil tech, sans personne pour se concentrer sur le développement commercial, c’est malheureusement une erreur courante.
Donc pensez-y dès le départ : formez une équipe fondatrice avec des compétences variées et complémentaires pour maximiser vos chances de succès !
Sous-estimer l'importance du pacte d’associés
La plupart des jeunes entrepreneurs qui débutent leur carrière entrepreneuriale sous-estiment la complexité et l'importance du pacte d'associés. Ils pensent que tout ira bien, téléchargent un modèle sur internet et le signent…
Ce n’est pas une très bonne idée : comme tout document juridique, tant que tout va bien, on n'en a pas besoin, on l'oublie facilement et on se concentre sur l'essentiel, c'est-à-dire son produit, son business ; mais quand un problème d’associés survient (les ambitions des fondateurs qui divergent par exemple), on peut vite regretter de ne pas avoir mis en place les bons jalons, la bonne protection par rapport à son contexte particulier.
Ne pas anticiper les enjeux juridiques, ne pas comprendre les conséquences de cette mécanique du pacte d'associés, et du coup mal rédiger ce pacte, en laissant des zones floues, peut engendrer à terme des conflits coûteux mais aussi complexes à résoudre, chronophages. Et puis on va s'éloigner de l'essentiel, c'est-à-dire de son business. Il arrive même que ces conflits majeurs paralysent - voire tuent - une entreprise pourtant saine.
Donc dès le départ, investissez dans un conseil juridique, faites-vous accompagner par quelqu’un de compétent, qui connaît bien votre business, pour garantir que tout est bien cadré. C’est de l’argent bien investi, car :
D’abord, il oblige les cofondateurs à aborder les sujets sensibles dès le début, quand tout va bien. On évite ainsi le syndrome de l'autruche qu'on peut avoir quand on est jeune entrepreneur, où l’on repousse les discussions difficiles. C’est comme parler de divorce au moment du mariage, on n’a pas envie d’en parler, mais mieux vaut l’anticiper, au cas où…
Ensuite, rappelons que le juridique n'est pas dans une recherche ni de vérité ni de morale, mais purement partisan. Un avocat va défendre son client (donc l’un des associés), et va regarder dans le pacte d’associés ce qui peut lui être favorable.
Attendre trop longtemps avant de lancer son produit
Dernière erreur fréquente à ce stade : vouloir trop peaufiner le produit, et donc attendre trop longtemps avant de le lancer. Certes, vous avez fait des études de marché, mais tant qu'un produit n'a pas été testé par un client et que vous n’avez pas son feedback, vous ne pouvez pas être sûr que votre produit / service répond réellement à un besoin.
Il vaut mieux tester votre produit le plus tôt possible avec de vrais utilisateurs, et éventuellement l’améliorer en fonction des retours. Attendre que le produit soit parfait (c’est ce que Céline appelle le syndrome de l’artiste, qu’on retrouve souvent chez les profils très tech qui aiment arriver à de beaux codes !) avant de le proposer aux clients revient souvent à perdre un temps précieux. Il faut savoir être pragmatique et répondre à un besoin fonctionnel sur son marché.
LES ERREURS AUX PREMIERS RECRUTEMENTS
Lorsque les founders décident de recruter les premiers collaborateurs, c'est souvent parce qu'ils réalisent qu'ils ne peuvent pas tout faire tout seul, qu’ils manquent de temps tout simplement, ou ils se rendent compte qu’ils n'ont pas forcément toutes les compétences requises. Le problème souvent à ce stade, c’est le manque de budget et le manque d’expérience RH - ce qui engendre quelques pièges ou erreurs…
Sous-estimer la complexité des tâches et confier des rôles critiques à des stagiaires
Une erreur assez classique, c'est que les founders sous-estiment la complexité de certaines tâches opérationnelles. En plus, avec un budget limité, il est alors tentant d’opter pour des stagiaires afin de combler des besoins.
Céline met en garde contre cette stratégie lorsqu’il s'agit de rôles critiques et pérennes :
Déjà, il est illégal de confier un poste durable à un stagiaire, ou d’enchaîner les stagiaires sur un même poste. Il faut aussi veiller à ne pas dépasser un quota de stagiaires par rapport à l'effectif de la société.
Ensuite, ils ne vont pas être capables d’accompagner la structuration à long terme de l’entreprise.
Pour Céline, mieux vaut miser sur des talents confirmés qui sont capables d'accompagner la structuration de l'entreprise. L'idée, c’est de recruter par le haut, c’est-à-dire des gens qui ont cette vision un peu long terme et qui vont aider à faire grandir les équipes.
La difficulté à ce moment-là, ce sera probablement de trouver des personnes qui acceptent d'être sur un mode opérationnel, donc pas que management, pas que vision, alors que ce sont des personnes qui ont de l'expérience. Mais en tout cas, résistez à la tentation de recruter trop de profils très juniors, surtout sur des postes-clés ou difficiles. Dans l’absolu, c’est ok de prendre des personnes juniors, mais seulement après les avoir testées et leur laisser le temps de prendre en responsabilité, de prendre en expérience avant de les mettre sur un niveau trop élevé. Sinon, vous risquez d’être coincé : si votre équipe est amenée à se développer, une fois que vous avez votre DRH ou votre directeur commercial monde, vous mettez qui au-dessus ? On ne peut pas renchérir comme ça éternellement.
Donc même si cela semble coûteux à court terme, un talent confirmé est un vraiment un bon investissement pour la pérennité de l’entreprise.
Promouvoir trop rapidement des collaborateurs inexpérimentés
Autre tentation, très courante surtout dans les petites structures : promouvoir trop rapidement des collaborateurs simplement parce qu'ils sont présents depuis longtemps ou qu'ils ont été loyaux. C'est également souvent dû au fait que les fondateurs eux-mêmes n'ont pas une idée claire de ce que les niveaux de responsabilité impliquent. Parfois, certains CEO sortent d’école et n’ont eux-mêmes jamais travaillé. Dans ce cas, sans aucune expérience professionnelle, c'est difficile de savoir en quoi consiste un rôle.
On donne donc à ces collaborateurs des postes à responsabilité alors qu’ils sont encore relativement inexpérimentés, et n’ont pas prouvé leur capacité à assumer plus de responsabilités. S'il suffisait de donner un titre à une personne pour la rendre compétente, ça se saurait ! Par exemple, donner un titre de DRH à un recruteur simplement parce que la notion de RH est un peu floue pour le CEO, ce n’est pas forcément une bonne idée car ce sont des postures, des compétences un peu différentes.
Recruter sans connaître le métier
Mais alors, pour des CEO qui ne connaissent pas bien les métiers, comment recruter, comment évaluer les profils ?
Si le besoin de l'entreprise est d'avoir quelqu'un déjà à un certain niveau, Céline recommande tout simplement de prendre quelqu'un qui a déjà démontré une expérience, qui a fait ses preuves. Et donc d’éviter de recruter des personnes très juniors et de leur donner un titre de VP ou directeur alors qu'ils ont 2 ans d'expérience professionnelle.
Lors de l’entretien, vous pouvez aussi demander l’aide de quelqu'un qui connaît le métier en question, pour porter un jugement sur une compétence, via un business case par exemple. Soyez également attentif au fait que la personne soit capable de connecter ce qu’elle fait avec les enjeux business : si on prend l'exemple d’un RH, elle peut parler de travailler la culture parce que ça va réduire le turnover et permettre de performer plus vite.
Attention également à ce que la personne soit complètement alignée avec les valeurs personnelles des fondateurs et la culture de l'entreprise - même si elle n'est pas encore tout à fait formalisée à ce moment-là.
La consanguinité dans les recrutements
C’est dans le top des erreurs qu’on peut rencontrer, surtout si les founders sont des primo-entrepreneurs ! Et ça peut être catastrophique… Il s'agit de la tendance à vouloir s’entourer de personnes issues de son premier cercle de confiance (amis, famille, camarades issus de la même école…) car intuitivement, on les juge comme étant de confiance.
En plus, vu qu’on connaît bien ces personnes, souvent on fait mal le process de recrutement, on ne fait pas de scorecard etc. Et on ne se rend donc pas compte que possiblement, la personne ne fit pas du tout avec le poste… Donc ayez toujours un pipe de candidats, et que le meilleur gagne !
Cela fait maintenant plusieurs années qu’on le sait, cette consanguinité dans une équipe entraîne une pensée homogène, limite la diversité des points de vue et la créativité. On dit souvent que la première qualité d'un PDG, c'est de savoir bien s'entourer. Et bien s'entourer, c'est savoir prendre des personnes qui sont chacune experte dans leur domaine, et qui sont capables d’avoir une discussion, d’argumenter (en n’étant pas forcément toujours d'accord avec le CEO), et de prendre des décisions ensemble. Bref, il faut s'entourer de personnes compétentes dans des domaines dans lesquels on ne l'est pas forcément.
LES ERREURS AU PASSAGE À 20 COLLABORATEURS
Lorsque l'entreprise atteint une vingtaine de collaborateurs, un premier effet de seuil se fait sentir - synonyme de changements organisationnels, mais pas uniquement. Alors, quels sont les pièges courants à ce stade et comment les éviter ?
Rester uniquement sur de la communication informelle
L’un des premiers écueils à éviter est de continuer à fonctionner avec des modes de communication trop informels. Tant que l’organisation ne compte que quelques personnes, le mode de communication informel fonctionne très bien, mais à 20 collaborateurs, ça commence à devenir compliqué et insuffisant.
Même si la communication informelle reste assez prégnante, il devient alors important de commencer à structurer les échanges, et cela peut passer par :
l’instauration de rituels, comme des réunions régulières ;
la création de fils de discussion avec des outils de messagerie instantanée, etc.
Également, à ce stade :
Tout le monde n’aura plus accès à l’ensemble des informations ;
Et on voit l'apparition des premiers représentants du personnel, ce qui nécessite un certain formalisme auquel les très petites structures ne sont pas du tout habituées.
Ce sont donc les prémices d'une nouvelle façon de voir ce flow de communication à la fois descendant et ascendant qui se mettent en place lors de ce seuil autour de 20 personnes.
Un manque de compétences managériales
C’est également à cette taille que les premiers signes d’un manque de compétences managériales peuvent apparaître, ou commencer à se voir. Les fondateurs peuvent réaliser qu'ils n’ont pas les aptitudes ou le goût pour gérer les équipes, et/ou que les collaborateurs qu’ils ont naturellement promus à des postes de management ne sont pas toujours à l’aise avec ce rôle.
Car, oui, le management est un véritable job qui demande un vrai skillset, ça ne s’improvise pas. Souvent, les primo managers à qui on a confié ces nouvelles responsabilités - et qui ne sont pas forcément managers dans l'âme - vont apprendre par essais / erreurs, ce qui peut avoir des conséquences lourdes sur les personnes, et entraîner du turnover et une baisse de la performance.
Il est préférable de laisser ces personnes se concentrer sur des sujets qui leur conviennent et recruter des managers plus qualifiés pour leur déléguer la gestion quotidienne. Ou alors, formez-les si elles souhaitent vraiment garder ce poste en management.
Après réfléchissez également :
si vous avez des personnes qui sont relativement seniors dans leur job, donc relativement autonomes, qui ont des bonnes idées,
que vous avez mis en place des flow de communication qui permettent effectivement des échanges à peu près très réguliers,
et que vous tenez compte des bonnes idées qui émergent ;
Finalement, avez-vous vraiment besoin de managers ?
LES ERREURS EN ARRIVANT À 50 SALARIÉS
Lorsque l'entreprise atteint les 50 collaborateurs, elle entre dans une nouvelle phase de son développement. À ce stade, les enjeux se diversifient, il faut davantage structurer l’organisation, et les process RH sont plus complexes (voir le 1er épisode à ce sujet). Les premiers enjeux RH vraiment sérieux apparaissent, souvent liés à une communication soit mal préparée, soit insuffisamment standardisée. C’est pour cela que c’est souvent à ce stade que le premier DRH, ou recruteur selon les besoins, arrive dans l’organisation. Le CEO peut aussi avoir d’un COO pour le seconder. Quelles erreurs RH reviennent souvent à cette taille de société ?
Sur-anticiper les besoins / process RH - et ne pas les prioriser
Dans la fonction RH, il y a souvent une appétence pour les bonnes pratiques - au risque de vouloir mettre en place des process trop tôt, avant même que ce soit nécessaire. Par exemple, mettre en place des parcours de carrière à 50 salariés n’a pas de sens, puisque l’entreprise n’a pas encore assez de mobilité interne pour que ces dispositifs soient pertinents. C’est comme utiliser un bazooka pour chasser un moustique…
Donc non… Avant de vous lancer dans des process complexes, certes jolis sur le papier (la semaine de 4 jours, ça fait rêver…), posez-vous la question des besoins réels de l’entreprise à cet instant T, et priorisez-les. Toutes ces bonnes pratiques sont d’excellents outils, simplement il faut les amener au bon moment de développement de la croissance. Sinon c’est inutile, voire contre-productif car c’est du temps, des ressources, du budget alloué pour rien. Faites les choses dans l’ordre.
À ce propos, on en revient aussi un peu au fait de ne pas recruter des profils trop juniors. Pourquoi ? Parce qu’un RH junior va s'attacher à la technicité de son job, et non pas aux besoins business. C’est quelque chose qui s’apprend avec l'expérience. La valeur d’un RH ne se mesure pas au fait qu’il respecte tel article de loi (même si c’est très noble), c'est plutôt qu’il s’attache à mettre en place les programmes RH dont la société a besoin pour répondre à son besoin business du moment. Il faut aussi savoir prioriser, et pour Céline, ça va également avec l'expérience et la maturité.
Continuer à prendre ses décisions sur son intuition
À partir de 50 collaborateurs, la prise de décision ne peut plus reposer uniquement sur l'intuition ou l’expérience des fondateurs. Désormais, les données doivent être au cœur des décisions ! On n’en est pas encore forcément déjà à tout piloter avec les KPI, mais il va quand même falloir des chiffres pour mettre du factuel dans les décisions.
Maintenant, il faut vraiment s'assurer que les actions qui sont entreprises répondent bien aux besoins et au comportement des utilisateurs, pour votre produit tech par exemple. Il est crucial d'écouter les retours des clients, mais aussi les retours de ses équipes qui souvent ont de bonnes idées, surtout si vous avez recruté des personnes qui sont confirmées sur leur poste. Alors, passez à une gestion plus data-driven !
Manque de formalisation des processus et des rôles de chaque équipe
Quand l'entreprise atteint 50 personnes, de nouvelles personnes arrivent, de nouvelles équipes se créent et, la nature ayant horreur du vide, il est nécessaire de formaliser les processus et les rôles qu’on voit pour chaque équipe pour que tout soit clair.
C'est aussi le moment où apparaissent les premiers recoupements de responsabilité entre les équipes, ce qui peut créer des tensions : dans la tech, classiquement il y a souvent des sujets entre les équipes support et les équipes Sales, ou entre les équipes produit et les équipes R&D. L’apparition de nouvelles équipes et de recoupements de responsabilités peut créer des tensions. Les frontières entre les équipes ne sont pas toujours faciles à dessiner, ou bien respectées. Mais plus on anticipe et on définit les rôles de chacun, moins il y aura de conflits.
Garder coûte que coûte les premiers collaborateurs
À ce stade de l’entreprise, généralement on sent les premiers signes d'inconfort liés à la croissance de l'équipe. Céline met donc en garde contre une erreur fréquente : vouloir à tout prix conserver les premiers collaborateurs, même lorsque ceux-ci ne se retrouvent plus dans la nouvelle dimension de la société.
Car il faut vraiment bien l’intégrer : les premiers collaborateurs qui étaient là au début de l'aventure ne seront plus dans l'équipe lorsque celle-ci aura atteint une taille plus importante. Et c’est normal : ces profils étaient parfaitement adaptés à une petite structure, agile, et ils risquent de ne plus se sentir bien dans cette entreprise qui évolue, de plus en plus processée. À 50 personnes, l'entreprise n’est plus la même qu’à 5 ou 10.
De toute façon, ce ne serait pas forcément sain qu’ils restent, parce qu’ils vont garder leurs vieilles habitudes qui peuvent non seulement créer des tensions internes avec les nouveaux arrivants, mais aussi ralentir l'adaptation de l'équipe aux nouveaux défis. En effet, en tant que CEO, vous avez recruté des super personnes, vous avez formalisé les nouvelles équipes, les rôles etc. Mais pour autant, les profils qui sont là depuis le début et qui vous connaissent bien, vont continuer à vous solliciter sur des sujets sur lesquels vous n’êtes plus censé être sollicité, parce que vous avez recruté des gens pour le faire ! Vous risquez d’entendre, c’est comme cela qu’on faisait avant et c’était très bien !
Négliger l’aspect multiculturalisme
Dans leur parcours de croissance, c’est souvent le moment où les start-ups se lancent dans l’internationalisation, surtout après une série B. Cela nécessite d'adapter toute l'organisation interne à cette nouvelle dimension : accélération des recrutements, ouverture de bureaux à l’étranger, etc.
Et souvent, on se rend compte à ce moment que les personnes recrutées ne parlent pas bien anglais, et que globalement on n’a pas bien anticipé le multiculturalisme. C'est vraiment dommage, parce que le multiculturel bien géré, c'est un formidable axe de développement pour ses équipes.
Chaque culture a ses propres valeurs, sa relation à l'argent, ses manières de travailler, et ses attentes vis-à-vis du travail. Les coûts de la vie peuvent être également très différents. Par exemple, aux États-Unis, 30% du salaire est utilisé pour l'éducation et la mutuelle, des coûts qui sont bien moindres en Europe. Un américain va donc trouver que les salaires européens sont ridiculement bas. En RH, ce sont des choses qu’il va falloir prendre en compte par exemple dans la politique de rémunération.
Les défis liés à l'internationalisation sont donc nombreux, ils sont souvent méconnus ou sous-estimés. Côté RH, l'un des plus importants est vraiment de maintenir une culture d'entreprise cohérente, tout en s'adaptant à des droits sociaux différents, à des besoins locaux assez différents. On ne peut pas faire fi des différences culturelles : si on est mal préparé, si les gens ne sont pas bien formés à ces différences-là, on se retrouve avec des erreurs dans les recrutements, des erreurs de jugement qui sont au détriment du bien-être des gens et de la croissance de la société.
Envoyer des Français à l’étranger, c’est bien pour transmettre ce qu'est l'entreprise, sa culture, le produit et recruter les bonnes personnes. Mais sur place, Céline recommande vraiment d’embaucher des locaux, car eux seuls connaissent bien le marché.
Mal préparer les M&A
Lorsqu'une entreprise entre dans une phase de fusion-acquisition (M&A), cela nécessite vraiment une vision claire de la mission de l’entreprise, et des étapes pour réaliser cette vision. Intégrer la technologie acquise, c'est bien, mais il faut aussi intégrer les équipes humaines. Souvent, le problème c’est que chaque structure conserve souvent une certaine autonomie, avec des cultures différentes, ce qui retarde l'intégration globale.
Pour Céline, il faut vraiment impliquer les équipes RH dans les discussions en amont, dès les premières étapes du processus - malheureusement ce n'est pas souvent la norme... Si les RH ont mené une due diligence rigoureuse, en analysant bien les aspects contractuels, organisationnels et humains, et qu'à la suite de cela tout est bien préparé et communiqué dans le détail, il y a de grandes chances que ça se passe vraiment très bien au moment où l'intégration arrive.
CONCLUSION : UTILISER SON RÉSEAU POUR ÉVITER LES ERREURS RH EN STARTUP
En conclusion, un dernier conseil général : n’hésitez pas à utiliser la force du réseau ! La communauté RH est très solidaire, et les gens adorent parler de leur expérience, ils ne refuseront pas de vous accorder un quart d’heure pour discuter. Vous pourrez obtenir des retours d’expériences riches en enseignements, qui vous aideront à mieux comprendre votre propre contexte, et d’être plus efficace dans votre job !
Vous pouvez contacter Céline sur Linkedin
Ressources recommandées par Céline :
Le Livre MotherCloud de Rob Hart
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