Avec Deborah Rippol, People Lead chez Zefir
Quand une startup se développe à l'international, elle découvre des différences culturelles importantes d'un pays à l'autre. Mais comment enrichir les équipes de ces différences ? Comment transposer les best practices anglo-saxonnes aux startup françaises ? Quelles sont celles qui méritent d'être transposées ? Quels sont les défis associés à cette transposition ? Quelles sont les pratiques qui sont difficilement adaptables ? C'est ce que nous explique ici Déborah Rippol, People Lead chez Zefir depuis deux ans.
Deborah a travaillé précédemment pour d’autres start-ups de renom avec de fortes cultures, notamment 3 ans chez Alan. Elle a une forte expérience à l’international, puisqu'elle a longtemps travaillé à Londres pour des entreprises américaines, notamment Startup Weekend, Wework et Buffer (pendant 2 ans).
Zefir est une start-up innovante qui accélère les transactions immobilières, avec une plateforme immobilière qui permet de collaborer avec une multiplicité d'agents dans le contexte d'une vente d’un bien immobilier. L’entreprise a été fondée en 2020 et compte aujourd’hui une cinquantaine de collaborateurs.
Grâce à ses expériences RH dans diverses start-ups de culture anglo-saxonne et françaises, Déborah est la personne idéale pour mettre en lumière ces disparités, et - sans french bashing, sans notion de négatif ou de positif, sans généralisation - ce qu’on peut en retirer, et éventuellement bâtir un pont entre ces deux cultures, là où c’est possible et là où ce serait enrichissant.
Cela reste un partage de son expérience personnelle, des observations qu’elle a pu noter là-bas, et des idées, des pratiques qu’elle a essayé de transposer à son retour en France, avec des résultats dont elle va nous parler (en restant objectif, en termes de performance et non pas simplement de préférence).
METTRE L'ACCENT SUR LE POTENTIEL ET LA PASSION DES CANDIDATS
Comment ça se manifeste dans la culture anglo-saxonne
Ce qui a le plus marqué Deborah, et qui lui a énormément profité pour sa carrière (elle en est très reconnaissante), c’est l’accent qui est mis sur le potentiel et la passion des candidats, plutôt que sur leur CV et leurs diplômes.
La culture standard anglo-saxonne est très centrée sur les compétences, ou sur un “job to be done”. S’ils ont confiance, s’ils voient que la personne est au niveau et qu’elle pourra avoir de l’impact, ils ne vont pas regarder les diplômes comme en France (voir aussi à ce sujet l’épisode avec Alison Eastaway).
Avantages
Le fait que le growth mindset soit plus important que le reste est quelque chose de très puissant pour Deborah.
En effet, à 24 ans, tout juste sortie de l’école, Startup Weekend elle a été propulsée Directrice Europe à Londres, et à elle seule, elle représentait l'organisation auprès de la Commission Européenne ! Lors du recrutement, ils n’ont pas spécialement cherché à savoir de quelle école elle venait, ils ne sont pas arrêtés au fait qu’elle n’avait aucune expérience professionnelle… Simplement ils ont vu chez elle une motivation ultime, une passion pour le poste et la mission proposée.
Sa transposition en France
La French Tech devrait offrir beaucoup plus de voies de progression de carrière flexibles, simplement en donnant leur chance aux gens, pas uniquement en fonction de leur CV, mais en fonction de leur motivation et de leur potentiel, même si la personne n’a pas d’expérience. Recruter uniquement des polytechniciens n'est pas une bonne stratégie !
LE SENS DU SHOW, DE LA MISE EN SCÈNE
Comment ça se manifeste dans la culture anglo-saxonne
D’une manière générale, les Américains ont particulièrement ce sens du show, de la mise en scène, et cela se traduit aussi au niveau business, notamment :
dans leurs présentations ou dans les pitchs (que ce soit à l’oral ou à l’écrit),
mais aussi dans l'expérience qu'ils vont créer pour leurs collaborateurs, leurs candidats ou leurs clients.
C’est exactement la même philosophie que l’approche centrée sur le client : faire vivre au client / candidat / collaborateur une expérience exceptionnelle. Il s'agit certainement de faire les choses que vous faites déjà, mais avec plus d’intensité, en accordant une attention particulière aux détails.
Avantages
Cette attention particulière portée aux détails, à l’ambiance, à l’hospitality (dans le sens accueil) a un pouvoir assez transformateur. Les Américains aiment que l’espace dégage un sentiment de chaleur. En effet, par exemple au niveau de l’expérience candidats ou de l'expérience people, cette attention permet de créer un “effet wow”. On joue donc ici sur la rétention.
Si on le prend juste d’une manière culturelle, on pourrait se dire que les shows à l’américaine, c’est toujours too much… Mais qualitativement, au niveau de l’expérience en elle-même, on fait un bond, et cela peut permettre de se démarquer de la concurrence. D'ailleurs, si WeWork a si bien marché dans le marché déjà saturé du coworking, c’est parce qu'ils proposent une expérience qui est très au-dessus de toutes les autres, avec une ambiance particulière, soignée, chaleureuse. Quand les gens venaient visiter le building, il y avait de la nourriture aux endroits stratégiques, ils faisaient en sorte que l’ambiance soit à son maximum, etc.
Autre exemple : chez Buffer, elle donnait un retour détaillé, très qualitatif et personnalisé à chaque candidat, même s’il n’était pas pris. Et ceci, malgré un nombre astronomique de candidatures : 1500 par mois ! Le fait de laisser une image très positive aux candidats - peu importe s’ils veulent travailler avec eux ou non - provoque un véritable effet domino très puissant : non seulement les gens la remercient pour ce retour honnête et détaillé, laissent une note de 5/5 sur Glassdoor, mais en plus ils recommandent l'entreprise à d'autres personnes !
Sa transposition en France
Au niveau de l’expérience candidats
En revenant en France, Deborah a cherché à appliquer cette approche centrée sur les talents, le fait de vivre une expérience un peu “wow”. Et ce que souhaite Deborah, c’est que dès leur premier jour, les gens tombent amoureux de la boîte !
Notamment, ayant constaté l'importance de créer une expérience positive pour tous les candidats, elle a maintenu cette pratique de répondre individuellement et de façon très personnalisée à chaque candidat chez Alan et Zefir.
Et dans cette approche centrée candidats, il n’existe pas de recette miracle : pour obtenir une expérience candidat exceptionnelle (comme on le fait pour les clients), il faut simplement scruter méthodiquement chaque détail du process de recrutement pour comprendre où et pourquoi les gens droppent plus qu’ils ne le devraient, quelle expérience ils ne fournissent pas à ce moment-là, et ainsi améliorer continuellement l'expérience candidat.
Chez Alan par exemple :
Tout candidat qui venait en full day chez eux repartait avec un sweatshirt Alan à la fin de la journée, qu’il ait été retenu ou non.
Ils faisaient également attention à ce que les candidats rencontrent des collaborateurs qui allaient les inspirer.
Les recrutements étaient très scriptés, la même question n’était jamais posée deux fois, etc.
Bref, tout était fait pour que les gens repartent avec ce “wow effect”, qu’ils arrivent chez eux et disent à leur conjoint(e) : c'était incroyable, j'ai hâte d'y aller demain ! Et pour en arriver là, il faut aller regarder tout un ensemble de détails, avec un niveau d'intensité, d'exigence, d'attention qui est quelque part hors normes. Donner un sweatshirt à lui tout seul ne suffit pas ! C’est un processus qui prend du temps, on ne peut atteindre ce niveau de qualité d'expérience qu’en le visant et en y allant progressivement (voir également l’épisode avec Emilie Duquenne à ce sujet).
On pourrait penser que pour obtenir ces résultats, il faut fournir beaucoup d’efforts, et donc que cela demande beaucoup de temps. Mais pour Deborah, il y a moyen de scaler sans que cela prenne un temps exponentiel : la clé réside dans l’optimisation de chacune des étapes, l’automatisation de certaines tâches avec des outils, etc. Par exemple, pour répondre aux 1500 candidats, il faut avoir des outils comme TextExpander pour automatiser la saisie de texte, des outils pour automatiser les mails, des shortcuts, différents modèles de réponses qui calent dans différentes situations qu’il suffit ensuite d’adapter, etc.
Au niveau de la façon de communiquer chaleureuse, voire sur-empathique
Quand Deborah est revenue en France, au début elle a gardé ce wording et cette manière de communiquer qui était vraiment surempathique, très chaleureuse - comme les américains peuvent en avoir le secret !
Mais cela ne passe pas très bien en France, non pas que les Français soient moins gentils, mais ça sonne faux, pas authentique. Ils préfèrent une communication plus directe.
En fait, culturellement, il ne faut pas le voir sous le prisme de l’authenticité, car effectivement ça sonne too much. Aux États-Unis, cette manière chaleureuse est plus une manière de faire vivre une expérience de qualité.
Ceci étant, dans les messages écrits avec ce wording très chaleureux qu’elle a pu donner à des candidats français, elle a eu des retours très positifs de personnes qui appréciaient cette façon d’écrire.
Également, si la personne qui communique est toujours dans le care, si on sait qu’elle veut du bien à la personne en face, par exemple lors d’un feedback, un message chaleureux sera bien accepté. Au contraire, si la personne qui parle n’a pas été très sympa, et que son message ressemble à du copié-collé faussement chaleureux, ça ne passera pas.
Au final, avec de l’authentique chaleureux, il y a quand même moyen de faire progresser cette façon de communiquer en France !
L'ATTITUDE GIVE FIRST
Comment ça se manifeste dans la culture anglo-saxonne
Lorsque Deborah est arrivée à Londres, elle a fait un court passage dans un réseau d’entrepreneurs, et ce qui l’a marqué, c’est que chaque interaction entre les membres commençait et se terminait par : "comment est-ce que je peux t'aider" ?
Avantages
Cette attitude l’a beaucoup aidé à ce moment-là au niveau de son intégration, plutôt que de soi-même être en demande d’aide. Et plus généralement, cette attitude l’a aidé pour sa carrière et construire son réseau.
Sa transposition en France
Depuis, elle a gardé cette habitude quand c’est approprié, et cela passe très bien en France.
ACCEPTER L’INCONFORT
Comment ça se manifeste dans la culture anglo-saxonne
En start-up, le jeu est par nature inconfortable (souvent loin de l’image fun qu’on peut avoir de ce monde) : il y a des risques, des ambiguïtés, du chaos parfois, de l'hypercroissance qui peut être brutale, etc. Il ne faut pas oublier qu’une roadmap a été vendue à des investisseurs où on a dit qu'à telle date on serait là, et donc on est toujours tiré par la vitesse et la performance.
C’est comme dans un grand huit, les changements et les pivots rapides, les virages serrés sont monnaie courante, et ils nécessitent par moments un grand leap of faith de la part des équipes pour sauter dans l’inconnu (sur un nouveau produit, ou autre).
Cette culture du fait d'être à l'aise avec l'inconfort vient à la base de l’écosystème américain, et ils sont donc capables rapidement de faire face à ces virages.
Avantages
Plus on embrasse l'inconfort et on aide les équipes à l'embrasser, plus vite on se simplifie la vie et on est capable de dire : pas de problème, il n’y a pas péril en la demeure !
L’entreprise est donc plus agile pour faire face à ces changements, et les investisseurs, notamment américains, préfèrent cette approche réaliste où l’on fait front avec la réalité.
Sa transposition en France
Chez Zefir, ils ont donc vraiment adopté cette culture d’accepter l'inconfort, ce qui leur a permis une grande adaptabilité face aux changements. Cela leur a permis non seulement de renouveler la confiance de leurs investisseurs, mais aussi d’en décrocher d’autres.
Pour y parvenir, il faut savoir prioriser les chantiers, savoir mettre l’énergie là où c'est nécessaire au stade où en est la start-up, savoir faire des arbitrages. Par exemple, si vous êtes 4, il faut sûrement accepter l’inconfort que la politique de rémunération ne soit pas au top. Ce n’est pas le moment. Ou mettre en place des Career Path quand on est 100, c’est trop tôt.
À la base, il faut aussi des gens qui ont une capacité d’adaptabilité, et Deborah y est très attentive lors du recrutement. Si le candidat lui dit que dans sa précédente structure, il ne comprenait pas pourquoi ses objectifs changeaient d'un quarter à l’autre… C’est un gros red flag !
S’EXPOSER POUR CONSTRUIRE SON RÉSEAU
Comment ça se manifeste dans la culture anglo-saxonne
Au fil du temps, Deborah a développé une sensibilité au fait de faire du réseau et de s’exposer. Ce n’était pas sa zone de confort, mais pour réussir, avancer et progresser, se faire du réseau est un impératif. Il faut donc un peu se mettre dans des situations nouvelles et parfois inconfortables : en acceptant des invitations, en prenant la parole lors d'événements, etc.
À cela, les Américains sont très forts !
Avantages
Elle s'est finalement habituée, et reconnaît que se construire un réseau professionnel est vraiment crucial dans une carrière professionnelle.
Sa transposition en France
Deborah a toujours continué à développer son réseau, communiquer, s’exposer - comme en venant à ce podcast !
LA TRANSPARENCE
Comment ça se manifeste dans la culture anglo-saxonne
Les États-Unis ont été pionniers dans la transparence en entreprise (avec entre autres la transparence des salaires), et notamment Buffer, qui a inspiré Alan (une des premières start-ups à avoir pratiqué la transparence en France).
Avantages
Pour les avantages, nous vous invitons à écouter le premier épisode sur la transparence avec Deborah, qui est très complet sur ce sujet.
Mais en quelques mots, ayant travaillé dans des entreprises avec des cultures fortes comme Buffer et Alan qui pratiquent la transparence, Deborah a vraiment pu constater que cette approche a aidé à construire une communauté engagée et une marque employeur attractive. En décidant de build in public et d’offrir un niveau de qualité d'expérience très élevé, l’impact a été très positif. En effet, ces entreprises ont réussi à attirer les meilleurs talents, et ensuite c’est un vrai cercle vertueux qui se met en place, car non seulement les meilleurs restent, mais ils recrutent les meilleurs !
Au-delà de la transparence des salaires, Deborah prône vraiment une communication transparente au sein des organisations : il ne faut pas communiquer uniquement sur les bonnes nouvelles, mais aussi sur les mauvaises. Déjà, cela permet de ne pas rendre les gens méfiants, à se dire qu’on leur cache des choses… Mais aussi, si on souhaite que les collaborateurs aient un mindset d’entrepreneurs, il faut les inclure, les impliquer dans la vie de l’entreprise, et tout simplement les traiter comme des entrepreneurs !
Sa transposition en France
Quand la transparence a été expérimentée aux Etats-Unis (sur les salaires, les informations internes…), en France c’est quelque chose qui choquait. Son adoption est encore récente en France, mais elle devient plus naturelle au fil du temps.
L’expérience de Deborah chez Buffer a largement influencé les pratiques qu'elle a aidé à introduire chez Alan. À l'époque, la démarche de build in public d’Alan a été perçue comme étrange, et largement incomprise par beaucoup en France, car les gens ne voyaient pas comment toutes ces publications plutôt descriptives pouvaient attirer des clients. Sauf que ces pratiques visaient surtout à attirer les meilleurs talents, pas des clients ! Et aujourd’hui, Alan est reconnue pour sa culture forte, son branding, son fonctionnement interne, et a inspiré de nombreuses autres start-ups comme Qonto ou Doctolib.
Pour Déborah, depuis le temps qu’elle pratique cette transparence, elle ne saurait plus fonctionnement autrement aujourd’hui, tant les avantages surpassent largement les quelques petits inconvénients.
UNE RECHERCHE CONSTANTE D’OPTIMISATION ET DES PIVOTS FRÉQUENTS
Comment ça se manifeste dans la culture anglo-saxonne
Dans l'approche américaine d'hypercroissance, les pivots sont fréquents car ils sont constamment en recherche d’optimisation, et ils y mettent beaucoup d’intensité. Pour visualiser cela, il faut les imaginer un peu avec le poing en l’air en disant : yeah let's go, let's do it !
Avantages
Cette souplesse permet de s’adapter aux changements de contexte, et de le faire de façon très rapide !
Sa transposition en France
Cette approche rentre un peu en conflit avec la culture française, qui privilégie plutôt un rythme de travail plus équilibré, plus mesuré, plus lent, et où on essaie de trouver un bon équilibre vie pro / vie perso. Dans un contexte français. on cherche à comprendre, et on n’y va pas avec un enthousiasme démesuré. Ce n’est pas négatif, c’est même bien que les gens aient envie de comprendre. Et une fois qu'ils adhèrent aux changements, tout le monde va dans la même direction de manière très honnête.
Le blitz scaling à l'américaine ne pourrait pas exister en France pour de nombreuses raisons (taille de marché, largeur des capitaux, etc), mais aussi simplement parce qu'on aurait pas envie de faire ça, parce que c'est perçu comme trop brutal, et on n’a pas cette culture dans laquelle les gens sont vus comme facilement remplaçables. De toute façon, même au-delà de la question culturelle, le code du travail en France ne permet pas autant de flexibilité qu’aux États-Unis. En effet, là-bas il est beaucoup plus facile de licencier quelqu'un, ce qui donne notamment plus de souplesse pour aborder des pivots.
Il faut donc aborder cette hypercroissance et ces pivots avec la nuance nécessaire à la culture locale.
EN CONCLUSION : C'est essentiel et pas si difficile d transposer les best practices anglo-saxonnes aux startups françaises
S’il y avait à prioriser la mise en place de certaines pratiques anglo-saxonnes, Deborah commencerait par la recherche de ce “wow effect”, cette sensibilité à l'expérience, aux détails. Pour elle, c'est le truc le plus puissant et le plus réplicable.
Et pour vous y aider, reprenons l’exemple cité précédemment, mettez-vous dans la peau d’un collaborateur : pensez à ce que vous aimeriez que le collaborateur dise à son conjoint ou sa conjointe lorsqu’il rentre du boulot !
Il existe plein de process ou de manières de s’outiller pour mettre tout cela en place (lean management, amélioration continue, ou encore des techniques de product). Mais au début, faites simple, faites-le “artisanalement” : rien que le fait d’avoir cette intention d’aller parler à des candidats ou à des collaborateurs pour essayer de comprendre ce qui les fait vibrer, va déjà vous donner une longueur d’avance avec des résultats positifs et très significatifs.
Vous pouvez contacter Deborah sur LinkedIn
Ressources recommandées par Deborah :
Le livre Setting the Table : The Transforming Power of Hospitality in Business de Danny Meyer
Le livre Atomic Habits (ou en français : Un rien peut tout changer) de James Clear
Le livre The Culture Map de Erin Meyer
Outils RH recommandés par Deborah :
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