Avec Mathilde Lugger, Head of People and Culture chez SundayApp
Mathilde Lugger est Head of People and Culture depuis un an chez Sunday, une incroyable start-up qui fête son premier anniversaire et a recruté plus de 400 personnes en un an...
Sunday a été créée dans cinq pays en même temps, en Europe (Angleterre, France et Espagne) et en Amérique du Nord (Canada et Etats-Unis), et l’entreprise est donc passée de 4 personnes au début à plus de 400 personnes aujourd'hui. Un record...
QUAND BIG MAMMA RENCONTRE MANO MANO...
Sunday a trois cofondateurs :
deux cofondateurs, Victor Lugger et Tigrane Seydoux viennent du groupe Big Mamma (groupe de restaurants) qu’ils avaient créé,
et Christine de Wendel qui travaillait auparavant chez Mano Mano en tant que COO.
Pendant la crise Covid, Victor était chargé de développer pour Big Mamma une solution de paiement en interne qui permettait de dématérialiser le paiement dans les restaurants Big Mamma, de le rendre plus rapide et répondait à de nombreux besoins aussi bien du restaurateur que du client final.
Cette solution a eu tellement de succès que Victor et sa complice Tigrane ont décidé d'en faire une structure séparée (en association avec Christine de Wendel pour lancer le marché américain nord américain) afin de pouvoir mettre cette solution à disposition d'un plus grand nombre de restaurants, de pouvoir l’étoffer avec beaucoup plus de fonctionnalités, possiblement au-delà même du secteur de la restauration. L’ambition de Sunday est donc de rendre le paiement aussi facile et aussi rapide que possible.
C’est une combinaison de nombreux facteurs qui explique l’hypercroissance de Sunday en un an seulement :
Le produit est né d'un besoin interne, donc le product market fit était déjà présent à l'origine du projet
Un prototype déjà fonctionnel, avec des chiffres à l’appui, avec des résultats concrets en termes de fluidité, de satisfaction, d'augmentation des tips par exemple pour les restaurateurs,
Les parcours dans l’entreprenariat de Victor et Tigrane ont bien sûr aidé à créer la confiance auprès des investisseurs,
Investisseurs qui pour la plupart étaient déjà connus puisqu'ils avaient déjà investi sur Big Mamma,
Ce qui a permis de faire une importante levée de fonds dès le début.
Et lancer 5 marchés en même temps, même si certaines particularités domestiques, obligent à multiplier pour chaque marché les équipes opérationnelles terrain, ce qui pousse aussi cette hypercroissance.
I- AU DÉMARRAGE : Besoins prioritaires et points d’attention sur la partie people en contexte d’hypercroissance
En préambule, il faut rappeler que l’hypercroissance est un contexte particulier : elle est très répandue dans le milieu tech & start up, mais elle n’est pas très “naturelle” et la croissance de l'humain n'est pas la même que cette hypercroissance d’entreprise. Elle peut donc être très difficile à vivre, ce qui demande un effort énorme pour arriver à structurer l’hypercroissance tout en veillant à ce que tout se passe bien d’un point de vue humain. D'où l’importance accordée au projet humain par les fondateurs de Sunday dès le départ.
Notons également que l’hypercroissance chez Sunday n’est pas artificielle :
elle est vraiment drivée et motivée par le business, et répond à de vrais besoins : c’est une solution qui plaît et il y a énormément de demandes, que ce soit d'un point de vue technique (ajout constant et rapide de nouvelles fonctionnalités, ajustements pour s’adapter à différents restaurants…) ou en termes de volume, de quantité.
Elle répond également aux ambitions de Sunday par rapport à ses fondements, sa mission : s’étendre au-delà de la restauration, aller également au-delà du simple paiement avec l’order and pay, et de nombreux autres sujets sur lesquels Sunday aimerait grandir.
PREMIER POINT : LA COMMUNICATION
La communication et le discours autour de cette hypercroissance sont essentiels, et ils englobent les 2 aspects suivants :
Expliquer cette hypercroissance et ses fondements dans les messages qu’on envoie à tous, afin que tous les collaborateurs soient vraiment soudés autour de ça.
Communiquer très régulièrement sur les changements en cours et l’évolution du marché, car tout bouge très vite. Pour cela, depuis le premier jour, Sunday a mis en place chaque semaine pendant une heure un Q&A avec les fondateurs pour expliquer les évolutions. C’est vraiment un moment clé et très fort chez Sunday.
DEUXIÈME POINT : LA TRANSPARENCE LORS DU RECRUTEMENT
C’est pour Mathilde l'élément clé : être complètement transparent et honnête sur ce que Sunday offre aux collaborateurs qui vont les rejoindre, et ce que cela implique, en particulier :
beaucoup d'intensité avec un rythme effréné,
beaucoup d'adaptabilité, il faut savoir constamment se réadapter et se réajuster sans être frustré, et donc à ce niveau-là la gestion des émotions est importante, et Mathilde veille particulièrement à équiper les gens pour gérer les difficultés, les contradictions, les changements constants.
avoir conscience du travail sur soi à faire : en effet, il faut cadrer l'ambition qui est forte, savoir gérer son éventuel côté perfectionniste, par exemple si un collaborateur souhaite avoir fini sa to do list en fin de journée pour être tranquille le soir chez lui, ce sera difficile et il va forcément être frustré ... Cette conscience du travail sur soi est reliée à l’une des trois grandes valeurs chez Sunday qui s'appelle Beyond, qui signifie se dépasser. Cela ne veut pas dire faire plus, mais plutôt comment grandir soi-même en tant qu'individu et gagner en compétences pour gérer ce genre de situation et d'environnement. Mathilde a très vite compris qu’elle ne pouvait pas changer cet environnement de très forte croissance, mais qu’elle pouvait changer la façon de créer de la communication autour de l'environnement, et recruter les bonnes personnes qui du coup viennent aussi pour les perspectives suivantes :
avoir beaucoup plus de responsabilités qu'elles auraient eu ailleurs,
avoir beaucoup plus de liberté,
travailler dans une structure où les décisions se font vite, la rapidité peut plaire surtout quand on vient d'une structure où les choses étaient très lentes,
apprendre à mieux s'organiser, savoir prioriser, etc.
En étant très honnête et en ne prenant pas les gens au dépourvu, c’est une manière de tirer probablement le meilleur du pouvoir d'adaptation de la plupart des gens. Certaines personnes pourront être effrayées lors du recrutement et ne rejoindront peut-être pas Sunday, alors qu'elles sont brillantes. Mais Sunday ne cherche pas toutes les personnes brillantes, elle cherche les personnes brillantes qui sont en phase avec ce projet-là, cette aventure-là et qui ont vraiment envie de vivre ça. Il est important que cela soit vraiment formulé et intégré dans le process de recrutement.
Une fois que les personnes ont rejoint Sunday, bien sûr elles sont équipées avec des outils, des techniques, et les managers sont formés à les accompagner. Mais si le discours reste le même, le cadre est par contre très mouvant, et du coup l’onboarding n’est pas très cadré, les personnes ont tout de suite beaucoup d'autonomie : elles prennent des responsabilités par elles-mêmes, elles peuvent définir leur propre poste, etc. Cela fait partie également des choses qui sont annoncées dans le process de recrutement.
TROISIÈME POINT : LE SOCLE PEOPLE, AVEC UNE CULTURE ET DES VALEURS STRUCTURANTES DE DÉPART
Les 3 grandes valeurs sur lesquelles se structure Sunday sont, en anglais : Simple, Beyond, and Trust
Pour les définir au départ, les founders se sont assis autour d’une table et ont réfléchi à :
quelle allait être la réalité du business de Sunday ?
quel est le besoin qui est approché d'un point de vue business ?
et quelles sont les valeurs humaines plus philosophiques à long terme que Sunday aimerait incarner ?
Et en essayant de se projeter dans les défis de l’année à venir, de réfléchir à ce qui était pertinent à ce stade de l'entreprise par rapport aux prochaines étapes de croissance, les différentes idées ont été filtrées jusqu’à trouver le tronc commun, ces 3 valeurs.
L’étape suivante était de voir comment rendre ces 3 valeurs concrètes, l’idée étant que les valeurs de Sunday soient aussi bien utiles pour le produit, le business, c'est-à-dire vers l’externe, qu'en interne par rapport à la façon d’évoluer chez Sunday. Donc chacune des valeurs a été clarifiée en propositions très tangibles et très concrètes, et ainsi déclinée dans ce qui a été appelé des success criteria, au nombre de 15, correspondant à des comportements concrets permettant d'être épanoui chez Sunday. Sachant ainsi ce qui est attendu, il est plus facile de s’adapter et de naviguer dans cet environnement.
Ces success criteria n’ont pas été construits dès le début avec les 3 valeurs, mais élaborés au fur et à mesure des semaines et mois qui ont suivi la création de l’entreprise. Les managers sont arrivés, ils ont construit chacun leur propre équipe, et c’est par l’observation de ce qui marchait ou pas, par l’analyse de ce qui faisait qu’une équipe était très performante, que les success criteria ont été définis. Et alors que les 3 valeurs sont des socles qui restent très solides et très pertinents dans le temps, les success criteria peuvent évoluer, de nouveaux pourront rentrer, et d’autres seront retirés quand ils ne seront plus pertinents.
QUATRIÈME POINT : L’ATTENTION AUX PREMIERS RECRUTEMENTS
Quelle stratégie ?
Étant donné que Sunday a connu son hypercroissance dès le début, et non pas après une première phase de développement, la stratégie de recrutement au départ était la suivante : ces premiers recrutements, qui sont vraiment des recrutements clés pour l’entreprise, devaient être des leaders (même s’ils n'étaient pas dénommés ainsi, ou chiefs, VP…), des contributeurs individuels. Et au fur et à mesure du développement de Sunday, l’idée était qu’ils deviennent des managers, et finalement des leaders de département.
Ces personnes-là étaient attendues sur des choses très concrètes et tactiques tout de suite, c'était très important. Mais par la suite elles allaient devoir s'adapter à un environnement beaucoup plus large, à l'international avec des problématiques très variées, et donc monter en compétences très rapidement, d’où cette question très pertinente qu’il fallait se poser : cette personne-là va t’elle pouvoir le faire ou non (en termes de compétences, de temps d’adaptation, d’envie), sans avoir encore travaillé avec ?
Et pour rester aligné avec la valeur Simple de Sunday, il y avait cette notion de “pas d'ego” : en arrivant tout le monde est Head Of, dans le sens où chaque personne va devoir guider son sujet, puis il lui sera donné des outils, des opportunités, de quoi grandir, et ensuite… L'aventure est longue, il peut se passer plein de choses. L’avantage d'arriver si tôt, et c’est très spécifique à la structure de Sunday aussi, c'est que la croissance étant continue, il y a constamment énormément d’opportunités. Et donc si la personne ne devient pas chief ou ne prend pas le grade “ultime” d'une fonction, c’est qu’il y a d’autres postes, d’autres responsabilités à prendre. Chez Sunday, il y a en permanence beaucoup de promotion interne. Peut-être même que cette personne recrutera avec l’entreprise l'employé qui pourrait prendre le poste de chief ou autres, s’il y a ce besoin. Tout se fait sur la base du besoin et de l’expérience, et non pas sur une base de hiérarchie liée au pedigree. Si la personne fait bien quelque chose, elle peut tout simplement prendre le poste, cela se fait donc beaucoup au mérite. Et finalement cela se passe assez fluidement, c'est très intuitif et conforme au mode de management très direct de Sunday.
Comment recruter les bonnes personnes ?
Pour les recrutements du début, il était donc vraiment important de prendre le temps de trouver des personnes très alignées avec les valeurs de l’entreprise.
Mathilde a converti les 3 valeurs de Sunday en critères concrets appelés scorecard, qui sont des éléments importants à vérifier pendant le process de recrutement. Cet élément clé du recrutement, c’est le culture fit interview qui permet d'évaluer l’épanouissement de la personne par rapport à ces valeurs, sous ces 2 angles :
va t’elle pouvoir bien évoluer et s'épanouir chez Sunday ?
L’équipe aura t’elle aussi plaisir à travailler avec ?
A noter qu’à ce moment-là, qui se passe en fin d’entretien, il ne s’agit pas de l’entretien de l’équipe qui va travailler avec cette personne, afin de ne pas être biaisé par les compétences techniques du candidat, qui souvent à ce stade sont forcément excellentes.
Quels outils utiliser pour le recrutement ?
Au départ, Mathilde étant seule sur le sujet et sans expérience en recrutement, c’est simplement avec le bon sens qu’elle a abordé les choses.
Ensuite, elle a cherché des conseils auprès de personnes compétentes sur le sujet, et l’un des premiers conseils reçus était de prendre rapidement un ATS (Applicant Tracking System). Son choix s’est porté sur Greenhouse, car il est très intuitif et facile à manier, ce qui est important déjà quand on n'est pas expert recrutement, mais aussi parce qu’en contexte d’hypercroissance, il a permis à Mathilde de décentraliser le recrutement énormément. En effet, après avoir défini les différentes étapes qui devaient être communes à tous, elle a ensuite laissé beaucoup de liberté aux managers pour adapter ce format-là à leurs besoins, aux rôles spécifiques sur lesquels ils recrutent. Donc tout le monde utilise le même outil pour rassembler l'information, pour cadrer les différentes étapes de recrutement, comme par exemple le culture fit interview par rapport aux valeurs, ou le case study pour évaluer techniquement les personnes.
Au départ, Mathilde s’est également beaucoup inspirée de la méthode Who de Geoff Smart, qui lui a notamment permis de bien former les managers sur le process, la structuration des étapes, éviter les redondances, bien couvrir de nombreux sujets etc.
II- LA SUITE DES RECRUTEMENTS et ses nouveaux défis
MISE EN PLACE DE LA DÉCENTRALISATION
Par la suite, les premières personnes recrutées au tout début ont elles-mêmes beaucoup recruté de façon assez indépendante leur propres équipes. Pour le culture fit, il y avait une sorte de crosscheck, c’est-à-dire qu’une équipe checkait l'autre équipe d'un point de vue culture, mais sinon d’un point de vue technique, sourcing etc, chacun était vraiment autonome sur son sujet. Tout fonctionne donc en décentralisant au maximum.
Le principal avantage de cette décentralisation est qu’il constitue un excellent vecteur de recrutement grâce aux nombreux referral (parrainage ou cooptation en français) :
il permet de recruter vite,
de recruter des personnes très alignées avec les valeurs et la façon de fonctionner de Sunday,
et très ambitieuses aussi.
Aujourd’hui c’est toujours un très bon vecteur de recrutement bien que le volume de recrutement change.
PROBLÉMATIQUE DE LA DIVERSITÉ
Mais il y a l’autre face de la médaille, elle concerne la problématique de la diversité. En effet, comme une personne a tendance à recruter ses semblables, au final cela ne crée pas autant de diversité que souhaité au sein de l’entreprise. C'est le risque de ce modèle et de ce schéma. Pour Sunday, cet effet est heureusement quelque peu atténué, car :
En étant déjà positionné à l’international dans 5 pays, il se crée une diversité presque organique, de facto,
En tant que profil même, sur certains marchés où Sunday s'y connaissait peut-être un petit peu moins, il y a eu moins de cooptation et donc finalement plus de diversité.
La diversité est un sujet complexe, déjà comment définir la diversité en entreprise, sur quelles bases ? Par défaut la diversité ne peut pas être complète puisque dans le process de recrutement, car bien évidemment on ne recrute pas de personnes qui ne vont pas s'épanouir chez Sunday, et ce serait d’ailleurs manquer à la responsabilité de l’entreprise de faire cela.
La diversité est une richesse, mais quelle diversité est intéressante pour Sunday par rapport à son produit, et son type de business ? Car tous les jours il y a des interactions avec leurs partenaires dans la société, alors quel serait l'intérêt de refléter en interne les gens avec qui Sunday interagit au jour le jour ?
Ce sont des questions très intéressantes pour lesquelles Mathilde n’a pas encore toutes les réponses. Pour Alexis, une des pistes de réflexion se trouve dans la sociologie, qui fait une différence entre la vie en communauté et la vie en société :
La communauté, c'est quand on vit avec des semblables avec lesquels on partage les mêmes codes, les mêmes croyances, la même culture,
et la vie en société c'est précisément celle qui n'est pas dans les contours de la communauté, celle où on est obligé de vivre avec des gens qui sont très différents de soi.
La question qu'on pourrait poser dans ces start-ups qui grandissent vite, c'est à quel moment on accepte d'être moins une communauté (ce qui est quasiment obligatoire pour structurer l’entreprise à ses débuts), et qu'on rentre dans les mêmes enjeux que la société, une vie en société qui est par nature diverse, complexe, non fluide etc.
Ces questions de société, Sunday y réfléchit beaucoup à travers la certification B Corp qu’elle aimerait obtenir. Le sujet de la diversité en fait partie, et l’entreprise s’appuie donc beaucoup sur leur questionnaire pour être guidé dans ces bonnes pratiques de diversité.
Cette réflexion de fond sur l’impact social est importante pour Mathilde par rapport à son parcours, toute entreprise a un impact sur la société qu’on le veuille ou non, donc comment l'intégrer dans les process internes, et pas simplement à travers B Corp par exemple dans la relation à l'environnement ou aux clients.
LE PEOPLE DEVELOPMENT : PROCESS ET OUTILS MIS EN PLACE
C’est un sujet qui plaît énormément à Mathilde, comment s'adapter à un environnement, être équipé, etc, et ça c’est une forme d'apprentissage continu, et c’est comme cela que le sujet a été abordé.
Il y a maintenant dans l’équipe de Mathilde une personne dédiée aux people development et qui travaille donc sur ce sujet tous les jours. Pour l’instant elle brasse large, puisqu'il n'y a pas encore d’outils de formation externe, Sunday n'a pas encore investi dans des formations très spécifiques pour l'instant.
Mais pour le moment, il y a quand même eu de nombreuses petites initiatives en lien avec l’activité de Sunday, comme par exemple :
des cours d'anglais parce que la culture de communication internationale passe par l'anglais. Et donc grandir dans l'entreprise nécessite de maîtriser vraiment l'anglais pour pouvoir participer à des conversations qui sont peut-être plus globales, avec plus de nuances que celles qui sont juste liées au pays de l'activité de la personne.
pour participer à l'ouverture d'esprit du département tech, Sunday a alloué un budget à chaque personne du département tech pour aller et participer à des conférences. C'est une sorte de formation, d'investissement dans le développement personnel qui évidemment reste très en lien à des besoins business identifiés à l'heure actuelle.
La personne dédiée au people development est également coach, et un projet pilote de coaching de manager a été mis en place récemment, pour les aider dans leur parcours, car ils ont beaucoup de sujets du quotidien à gérer, et bien souvent ils sont nouveaux et ces sujets sont nouveaux aussi pour eux.
Les premiers retours semblent montrer que cette démarche de coaching est vraiment très pertinente. Mathilde aimerait donc faire grandir cela, non pas avec une structure externe de coaching, mais vraiment développer en interne quelques coachs qui seraient à disposition des managers ou d’autres personnes dans l'entreprise. Ce serait des missions courtes, pour des problématiques spécifiques avec un besoin identifié, et une réponse apportée.
Dans un environnement qui change aussi vite et où les problématiques sont très liées au relationnel, à l'adaptation, l'organisation de son temps etc, le coaching est une solution très pertinente.
Et comme pour le coaching, d’une manière générale l’approche de Mathilde pour aborder un sujet n’est pas de chercher une recette ailleurs et de la calquer en interne, mais vraiment partir du besoin lui-même, de bien identifier le problème à résoudre. Et ensuite de construire une solution par rapport à ça. C’est pour elle une des clés du succès de toutes les initiatives RH en start-up et scale-up.
III - L’équipe RH de Mathilde, représentant les ENJEUX PEOPLE en cours ou futurs
Les premières personnes de l’équipe de Mathilde étaient des contributeurs individuels sur la partie très généraliste, ils ont énormément évolué et sont désormais people business partner. Chez Sunday, ils sont définis comme une interface : chaque personne dans l'entreprise connaît son business partner, aussi bien employés que managers, et peut s'adresser à cette personne. Elle obtient alors une réponse sous 24 à 48 heures, et cette personne-là se coordonne avec toutes les autres fonctions qui sont plutôt des pôles d'expertise dans la fonction people. On y trouve 4 pôles :
le recrutement / Talent Acquisition,
le Talent Development,
People Experience qui correspond aux people business partners,
et People Ops qui est en train d’être créé, pour l’instant encore intégré dans le pôle People Experience.
La partie Talent Acquisition a été construite très tardivement, n’ayant pas trouvé les bons talents au bon moment. Désormais Mathilde a une équipe composée de :
1 Head of Talent Acquisition,
3 Talent Acquisition Specialists qui gèrent maintenant tous les recrutements de façon globale, et un 4ème est en train d’être recruté,
2 People Business Partners,
1 personne qui est plus junior en People Business Specialist,
avec derrière elle un Talent Development Manager.
CONCLUSION : CONSEILS ET ERREURS À ÉVITER EN HYPERCROISSANCE
Mathilde en identifie plusieurs :
Les erreurs de recrutement : recruter vite parce que l’entreprise a vraiment besoin de quelqu'un rapidement, la personne a les bonnes compétences techniques, mais le reste peut ne pas fonctionner car le process de recrutement n’a pas été mené rigoureusement. Il y en a eu quelques-uns, mais finalement pas tant que ça, car les managers au début ont vraiment été compétents et ont garanti le succès du recrutement à travers le temps.
L’adéquation entre le rythme de travail de Sunday et l'équilibre de chacun : chaque personne est là pour du long terme, il est donc essentiel de l’accompagner en lui donnant des outils, comme décrit précédemment.
Comme l'information change très vite, il est vraiment nécessaire de mettre en place des rituels pour que cette information circule facilement, sans pour autant que ce soit de façon démesurée, afin que les gens puissent vraiment rester focus sur leur coeur de travail, sans changer de cap non plus trop rapidement. Deux grands rituels ont été mis en place en termes de communication :
les Q&A hebdomadaires avec les founders mentionnés auparavant,
et les weekly one and one : toutes les semaines un manager et un managé font un point : le managé doit répondre à 12 questions précises, y répondre, envoyer ses réponses à son manager qui les lit en amont, et ensuite il y a un temps spécifique de débriefing qui est pris. Ce sont des questions qui le forcent à réfléchir (donc pas simplement une to do list, ou les priorités), par exemple :
Qu'est-ce qui n'a pas fonctionné la semaine dernière qui aurait pu mieux marcher,
Quelles sont les personnes que tu veux reconnaître
Quelles sont les choses sur lesquelles je peux t'aider,
Est-ce que tu as un feedback pour moi, etc.
Ces rituels sont vraiment essentiels car du coup l'information circule up and down (et non pas juste top down), il ya donc aussi de l'information du quotidien de chacun qui remonte, et en parallèle ça permet vraiment de s'intéresser à la psychologie de chacun, afin de savoir où chacun en est émotionnellement, de réguler le flux de travail, de se rendre compte que peut-être là il faut recruter quelqu'un parce qu’il y a trop de choses à gérer dans une équipe, etc.
En résumé, cela permet de vraiment capter tous les signaux faibles de l'entreprise, et c’est donc une démarche de communication que Mathilde recommande fortement.
Et toutes ces bonnes pratiques, ces rituels doivent être faits rigoureusement, c'est très important surtout quand l’entreprise se développe rapidement. Il s’agit d’être ferme sur ce qu’on pense être important, tout en n'étant pas rigide. Pour Mathilde, en cohérence avec la valeur simple, il était important de ne pas créer de process inutile, qui prendrait du temps, et donc toujours essayer de revenir vraiment à la ligne la moins encombrante. Et souvent quand ça répond vraiment à un besoin, ça marche et les gens le font. Mais cela demande un réel effort au début de la mise en place de ces rituels, pour que les gens l’appliquent, il faut être inspirant, montrer l’exemple, et ensuite cela devient tellement impactant comme le weekly one and one, qu’on ne peut plus s’en passer.
Par exemple au départ, Victor, un des cofondateurs, remplissait toutes les semaines son weekly one on one comme s'il avait un manager à qui le rendre et à qui l'envoyer, et il le publiait pour tout le monde. Et du coup c’était inspirant pour tout le monde et ça donnait beaucoup de visibilité sur ce qui se passait d'un point de vue stratégique, et il exprimait toutes ses émotions ressenties de la semaine. En montrant l’exemple, il a probablement poussé beaucoup de managers à le mettre en pratique.
Mais qui est Mathilde ?
A la base, Mathilde n’a aucun parcours RH ni tech start-up. Elle est issue d’un parcours business et à sa sortie d'école, elle a souhaité travailler dans le secteur de l'impact social. Elle a donc commencé sa carrière au sein d'organisations internationales (Commission Européenne, ONU, et Banque Mondiale aux USA). Ensuite elle a travaillé sur de nombreuses problématiques de développement économique dans des structures privées (sondages d'opinion partout dans le monde chez Gallup), et après deux ans sur le terrain au Kenya, elle est revenue en France en recherche en économie comportementale, ou behavior science.
Mathilde se passionne en effet depuis de nombreuses années pour le fonctionnement du cerveau, sous différents angles d’approche, elle fait d’ailleurs un master en neurosciences, et se forme en tant que professeur de méditation. Cette passion l’a notamment amenée sur le mental wellbeing, sujet qui est au cœur de nombreuses problématiques aussi bien de l’entreprise que de la jeunesse, en France ou dans d'autres pays développés.
Et c’est finalement ce centre d’intérêt qui a motivé Mathilde à s’engager dans l’aventure Sunday. En effet, étant la sœur de Victor Lugger, un des 3 cofondateurs de Sunday, elle a eu la chance d’entendre parler du projet très en amont, à un moment où il y avait toutes les fondations à définir et mettre en place : les missions, la vision, les valeurs, et comment incarner ces valeurs au quotidien. Et pour Victor, le projet humain derrière était la clé du succès de ce projet business, avec de nombreux challenges sur ce sujet. Et c’est ce point qui a particulièrement plu à Mathilde, réfléchir à comment amener ses connaissances sur le mental wellbeing et le fonctionnement du cerveau au service de l'entreprise : quelle est la responsabilité de l'entreprise sur ce sujet, et comment travailler dessus dans un contexte d'hypercroissance.
Vous pouvez retrouver Mathilde sur Linkedin,
et le site de Sunday à cette adresse : http://www.sundayapp.com
Les ressources recommandées par Mathilde :
Radical Acceptance, de Tara Brach
No Rules Rules de Reed Hastings et Erin Meyer
Radical Candor de Kim Scott
BONUS : LES 13 QUESTIONS DE LA GRILLE DE 1TO1 DE SUNDAYAPP
1. Do you have a scorecard ? Are you satisfied with reaching your scorecard objectives?
2. What are your accomplishments this week ?
3. KPI weekly reporting
4. Reflection: looking back on the week, is there anything that could have gone better?
5. Goals for the week ahead?
6. Is there anything holding you back? Anything in your work world that’s less than stellar / causing frustration or delays?
7. What process can be fixed or improved?
8. Who did you help?
9. Who would you like to acknowledge?
10. What do you struggle to bring up in your to do list this week?
11. What do you need help with?
12. Do you have positive or negative feedback for me? If yes, please share with me using the SBI model and Non-violent communication guidelines
13. What did you improve this week that makes you more productive?
ET MAINTENANT ? DÉCOUVREZ LES SECRETS RH DES PLUS BELLES STARTUPS SUR LE WIKI YANIRO 👇
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