Avec Laetitia Carle, Directrice Générale France de Greenly
Laetitia Carle est Directrice Générale France de Greenly, la plateforme de décarbonation qui cartonne. Elle nous partage les secrets du succès de Greenly : réussir en suivant le playbook d'une autre success story
La certitude de Laetitia : lesentreprises qui réussissent sont quasiment toujours celles qui ont scrupuleusement suivi un playbook, un modèle qui a déjà concrètement été couronné de succès par d'autres entreprises. C’est ce qu'a fait Greenly et ça marche...
Greenly est donc une plareforme de décarbonation qui utilise des solutions techniques innovantes pour rendre le bilan carbone accessible aux entreprises, en particulier pour les petites et moyennes entreprises, sans avoir à dépenser des sommes considérables en consultants...
L'histoire de Greenly a débuté en 2019 avec une application B2C... et un petit succès...
En 2021, virage vers le B2B et l'histoire s'emballe...
En 2022, Greenly réussit sa série A, et est actuellement en pleine hypercroissance : en deux ans et demi, ils sont passés de zéro à 1500 clients, et pour accompagner les clients dans leur engagement climatique, ils ont considérablement augmenté leurs effectifs de 25 employés en 2022 à 180 aujourd’hui...
Laetitia a une explication : le playbook... et rien que le playbook... Elle nous dit tout :
COMMENT CHOISIR LE BON PLAYBOOK ?
Un contexte d’urgence
La raison d'être de Greenly s’inscrit dans une urgence : celle du changement climatique. Pour résoudre ce problème, il faut de l’impact, il faut donc agir à grande échelle. Il ne s’agit donc pas pour eux d’avoir 10 clients, mais le maximum de clients dans le monde.
C’est ce qui les a poussés à rechercher des playbooks de scaling, pour voir comment passer de 1 à 10, puis 1500, puis 100000 dans les années à venir. Leur but est vraiment d’aider le plus d'entreprises possibles à s'engager pour, idéalement, sauver la planète.
Sources d’inspirations
Ils se sont inspirés de livres comme The Sales Acceleration Formula et From Impossible to Inevitable, ainsi que de nombreux articles de blogs et de podcasts (comme SaaStr avec Jason Lemkin).
Pour cibler leur choix, ils ont identifié des entreprises performantes avec des modèles un peu similaires au leur, à savoir des entreprises SaaS avec un focus PME France mais surtout international. Ils ont étudié leurs playbooks, et puisque ça a marché pour eux, ils ont décidé de suivre ces modèles pour réussir aussi. Ils n’ont pas cherché à adapter le modèle choisi, mais ils l’ont appliqué à la lettre.
Ils n’ont pas tout lu ni tout benchmarké, mais parmi ce qu’ils ont vu, ils ont choisi de suivre en particulier le modèle d’HubSpot (qui est équivalent aussi à celui de Salesforce - issu de la méthode Predictable Revenue), pour les raisons suivantes :
c’est une entreprise qui leur ressemble (SaaS B2B),
leur Sales machine marche très bien,
ils ont un playbook clair et précis, c’est comme une notice Ikéa ! Il ne reste plus qu’à la suivre pour monter le meuble,
et en plus, ils ont la chance d'avoir le founder et chairman d’HubSpot à leur board en Advisor.
Bien sûr, chaque entreprise doit chercher un playbook qui correspond le mieux à son type d'entreprise, à son marché cible et à son objectif de croissance. Une boulangerie ne choisira pas le modèle Hubspot… Une fois trouvé le modèle le plus proche de son business, elle devra le suivre scrupuleusement.
Dans cet épisode, Laetitia va nous partager 4 principes essentiels du playbook Sales qu’ils ont choisi pour scaler, et les difficultés qu’ils ont pu rencontrer.
LES 4 PRINCIPES POUR RÉUSSIR EN SUIVANT LE PLAYBOOK
PRINCIPE N°1 : LA SEGMENTATION DES TÂCHES À L'EXTRÊME
La mise en place
Dans une machine de vente, il y a plusieurs tâches :
Chasser, prospecter ;
Répondre au téléphone quand un client appelle parce qu'il est intéressé ;
Présenter et faire une démo de l’outil ;
Faire la vente, closer ;
Assurer le service après-vente, etc.
Segmenter les tâches est le premier principe clé du playbook. Malgré une petite équipe, ils ont décidé de diviser les tâches au sein de l'équipe de vente de la manière suivante :
les SDR (Sales Development Representatives) qui se concentrent sur la prospection et la génération de leads ;
et les AE (Account Executives) chargés de closer cette pipeline.
Ils ont même été plus loin en subdivisant la partie prospection encore en 2, entre :
ceux qui “chassent”, c’est-à-dire qui vont chercher des clients qui n'ont rien demandé,
et ceux qui “cueillent”, qui répondent aux clients qui sont eux-mêmes venus se renseigner, pour les garder intéressés et les envoyer en démo.
L'intérêt du principe de segmentation
C'est primordial de séparer les 2, car si on est occupé à faire des relances et closer des deals, on ne va pas aller chercher des nouveaux deals ; et inversement, si on est toujours en train de chercher des nouveaux deals, on va sans doute avoir du mal à relancer.
Cela peut paraître un peu contre-intuitif, parce qu’on pourrait se dire que c'est plus enrichissant de faire plusieurs tâches, de voir tout le process. Mais non, au niveau atteintes d'objectifs, cela fonctionne beaucoup mieux en segmentant. En effet, la segmentation permet à chaque membre de l'équipe de se spécialiser, de se créer son expertise, et au final d’être plus performant.
Difficultés potentielles ou rencontrées
Ils ont ensuite voulu appliquer la même approche de segmentation avec l'équipe partenariat, sauf qu’au début ce n’était pas possible puisqu’il n'y avait qu’une seule personne qui faisait tout. Mais par la suite quand l'équipe s’est agrandie avec 2-3 personnes, ils ont préféré garder le même fonctionnement, à savoir que chaque personne gère ses partenaires du début à la fin. Ils n'ont donc pas mis en place de partage des tâches.
Ils ont rapidement constaté que cela ne fonctionnait pas. Ils sont donc revenus au playbook et ont séparé les tâches, avec :
une personne dédiée à la recherche de partenaires,
et une autre pour les convaincre et les faire signer.
Même si le partenaire change d'interlocuteur au cours du process, cela se passe finalement très bien puisque chacun est très compétent dans sa spécialisation.
Cette tentation - somme toute très humaine - de s'éloigner quelque peu de la formule initiale du playbook alors qu’elle avait bien fonctionné pour les Sales, Laetitia l’explique simplement par le fait :
qu’au début, ils apprennent, ils tâtonnent ;
ils n’avaient qu’une seule personne, et qu’après l’arrivée d’une autre personne, ils ont essayé de diviser le travail horizontalement plutôt que verticalement.
Avec des résultats qui avaient leurs preuves sur les Sales, ils ont rapidement corrigé leur erreur pour cette équipe partenariat, et ont donc arrêté d’essayer de modifier playbook...
Attention également, c’est en ayant des idées préconçues, avec des “oui mais”, qu’on peut se retrouver à être tenté de dévier du playbook. Par exemple, si on se dit que la taylorisation des Sales va amener les SDR à faire des calls à longueur de temps, qu’au final ce sera abrutissant et donc pas efficace : c’est faux. Ces méthodes ont fait leurs preuves ailleurs, elles marchent vraiment. Chaque rôle est important, et les gens sont reconnus pour leur expertise : notamment, les SDR sont les superstars de chez Greenly car sans eux, tout le reste ne sert à rien !
PRINCIPE N°2 : LE TRACKING DES MÉTRIQUES À L'EXTRÊME
La mise en place
Le deuxième point clé, conformément au playbook, a été de mettre en place un tracking très poussé avec de nombreuses métriques, en particulier sur tout le process de vente. Ils mesurent donc ce que fait chaque équipe, chaque personne, au niveau même de l'activité, c’est-à-dire :
le nombre de calls,
le nombre d'emails envoyés par personne (affichés toutes les semaines en report aux yeux de tous),
les emails des clients auxquels les collaborateurs n'ont pas répondu : si ce n’est pas fait dans les deux jours, ils sont affichés sur le canal Slack. Etc.
Le tracking s’inscrit complètement et logiquement dans l’histoire de Greenly, puisque leur mission d’entreprise - et donc d'équipe, de personnes - est de tracker l’empreinte carbone, mesurer pour pouvoir agir ensuite.
L'intérêt d'un système de métriques performant
Mettre en place un système de métriques très poussé a plusieurs avantages :
1) Déjà, tout simplement, c’est en mesurant qu’on peut améliorer les choses.
2) Ensuite, cela réduit la charge mentale des membres de l'équipe : leurs objectifs étant très clairs, ils n'ont plus besoin de se demander quoi faire. Ils peuvent suivre, comprendre ces métriques, voir où ils en sont par rapport aux objectifs, et donc agir en conséquence pour avoir des résultats, et les gens adorent cela !
3) En retirant cette charge mentale, tout le reste étant cadré, ils peuvent se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée (comment je vais pouvoir faire cette vente, qu'est-ce que je vais pouvoir raconter, etc).
4) Par ailleurs, lorsque certains membres de l'équipe ne performent pas aussi bien que d'autres , ils cherchent eux-mêmes à comprendre comment ils peuvent s'améliorer en observant ce que font les autres et en leur demandant des conseils.
Ne pas suivre de métriques, ce n’est pas être libre, c’est faire l’autruche… De la même manière que si on ne suit pas son compte bancaire, ce ne sera pas pour autant qu’on aura plus d'argent dessus, ou qu’on ne tombera pas dans le rouge. Avoir des métriques permet simplement de savoir où l'on en est et d'agir en conséquence pour atteindre ses objectifs.
Difficultés potentielles ou rencontrées
Cette approche peut sembler de prime très - voire trop - rigoureuse, et on pourrait se demander qui a envie de travailler dans un tel environnement où tout est tracké… Cela a mis un peu de temps à être accepté, les collaborateurs avaient l’impression au début qu’on était tout le temps sur leur dos : pourquoi tu n'as pas assez appelé, là pourquoi tu n’as pas assez envoyé de mails, etc.
Mais après quelques semaines, leur avis a complètement changé, ils trouvaient cela super pour toutes les raisons évoquées ci-dessus.
Il faut souligner également que mettre en place des métriques et les suivre constitue un cadre clair, ce n’est pas du micromanagement : il s’agit en effet uniquement de définir ce qui est important pour l'entreprise et de suivre ces indicateurs clés de performance. Mais ensuite on ne dicte pas aux équipes ce qu’il faut faire, ce sont eux les experts. Ils décident par eux-mêmes comment atteindre leurs objectifs de manière efficace.
PRINCIPE N°3 : LES INCENTIVES ET LES BONUS
La mise en place
Chez Greenly, ils ont pris la décision de déplafonner les bonus, une approche peu courante en France. Cette décision a été motivée par la volonté d'aligner les intérêts individuels des employés avec les intérêts de l'entreprise.
L'intérêt
Mettre en place ces bonus déplafonnés présente plusieurs intérêts :
1) Intérêt financier : plus les employés contribuent au succès de l'entreprise, plus ils peuvent gagner en bonus.
2) Intérêt en termes d’ownership : l’une des valeurs chez Greenly, c'est l'ownership, c’est-à-dire que les employés se sentent responsables et investis dans la réussite de Greenly. Cette approche d’incentive vise notamment à favoriser ce fort sentiment d'ownership au sein de l'entreprise. En effet, Greenly est une entreprise très verticalisée (chaque équipe a sa verticale vente / delivery / produits), et le Sales est en quelque sorte le CEO de sa verticale. Il connaît donc très bien ses clients dans sa verticale : il va aller en parler aux produits, à la delivery, et faire en sorte de vendre plus - ce qui bénéficie tout autant à l'entreprise qu’à l'individu.
3) Indirectement, cela facilite la gestion de l’entreprise : Corollaire du point précédent, quand les personnes sont vraiment en charge de ce qu'elles font, il leur est plus facile de faire des prédictions sur leurs performances et celles de leur équipe. Cela permet à Greenly de faire des prévisions plus générales à l’échelle de l’entreprise.
4) Transparence et suivi : Grâce à la fois aux métriques et à la transparence des bonus, les gens savent en 2 clics à combien ils sont de leurs objectifs et combien ils gagneront en bonus. Et comme leurs objectifs sont alignés avec ceux de l’entreprise, les gens concentrent vraiment leur temps sur les activités qui profitent le plus à l'entreprise.
Difficultés potentielles ou rencontrées
Ce n'est pas quelque chose d’intuitif, parce que déplafonner les bonus coûte cher, mais pour Laetitia, avec le recul cela vaut vraiment le coup. Laetitia constate a priori que les gens marchent beaucoup plus vite quand ils ont quelque chose à y gagner personnellement.
Le danger serait ici de regarder ce que font les autres entreprises en termes de politique d’incentives, et se rendre compte - à l’extrême - que des start-ups comme Alan ne proposent pas de bonus. Mais essayer de copier l’idée sans comprendre tout le contexte autour (Alan est une entreprise avec une culture très clivante) est très risqué, et risque de ne pas marcher du tout. Chaque entreprise a sa propre culture et ses raisons pour choisir tel ou tel modèle de bonus (ou ne pas en donner du tout).
PRINCIPE N°4 : LE TRAINING : LES SALES DOIVENT ÊTRE DES EXPERTS
La mise en place
Chez Greenly, il est essentiel que leurs vendeurs soient des experts dans ce qu'ils vendent (l’équivalent de la méthode PayFit : quand ils se sont lancés, leurs vendeurs devaient tout connaître sur la paye). Ils doivent donc par exemple :
maîtriser tous les détails du bilan carbone,
connaître les législations applicables aux entreprises du secteur qu’ils couvrent,
identifier les entreprises matures en matière d'émissions de carbone,
comprendre le profil d'émission, etc.
En fait, avant même que l’entreprise ne devienne cliente, il faut limite qu’ils aient déjà fait le bilan carbone de l'entreprise !
Pour y parvenir :
Les Sales doivent passer des tests de compétences (et si c’est concluant cela va impacter leurs futures promotions).
Ils utilisent des outils comme Mojo, pour écouter les démos a posteriori et faire des commentaires - mais aussi pour que les nouveaux arrivants puissent écouter des démos qui ont déjà été faites ;
Greenly met à disposition une base de données de questions sur Notion ;
Et ils ont un buddy dans l'équipe d'experts climat (donc ceux qui font la delivery), qui est là pour leur apprendre les bases du bilan carbone sur leur secteur donné.
Chez Greenly, ils souhaitent vraiment arriver à un stade où les meilleurs Sales ne sont pas ceux qui disent qu'ils sont des Sales, mais où on a l'impression d'apprendre quelque chose avec eux.
L'intérêt
Cette expertise est cruciale à plusieurs points de vue :
1) Convaincre et vendre : Bien sûr, les Sales sont là pour convaincre les prospects et répondre à leurs questions de manière approfondie, afin de pouvoir vendre le produit. Et pour cela, ils doivent connaître le produit sur le bout des doigts.
2) Éducation du marché : Le bilan carbone est encore relativement nouveau, de nombreux prospects ne sont pas encore familiers avec les concepts et les réglementations dans ce domaine. Par conséquent, les vendeurs ont un rôle d'éducation à jouer : ils doivent savoir expliquer de manière pédagogique ces sujets aux prospects, savoir répondre à toutes les questions - parfois complexes - pour avoir un impact.
3) Transfert de connaissances : Beaucoup d’entreprises choisissent un format de vente qui comprend un Sales + un Sales Engineer pour la partie plus technique. Greenly s’efforce au contraire que le maximum de connaissances soient transférées aux Sales. Déjà, ils sont capables d’apprendre, et c’est valorisant pour eux. Ensuite, cela les rend totalement indépendants pour gérer leurs clients (sauf vraiment pour des deals très complexes avec des grosses entreprises, où l’intervention d’un Sales Engineer ou un Founder peut être nécessaire), c’est-à-dire les éduquer, puis les convaincre pour vendre efficacement.
Difficultés potentielles ou rencontrées
Cet aspect du training peut se révéler contre-intuitif, car il peut se heurter à certaines pensées limitantes, telles que :
1) Seuls les experts peuvent répondre à des questions complexes : c’est faux, avec une formation adéquate, n'importe qui a la capacité d’apprendre, de grandir, et devenir suffisamment compétent dans un domaine spécifique. La connaissance, ça se transmet, on n’a pas toujours besoin des founders derrière soi pour gérer des situations complexes ! En plus, il serait impossible de scaler dans ce cas-là.
2) Il faut que ce soit fun, exotique : Un entrepreneur américain, Alex Hormozi, a un mantra qui dit : Do the boring work. Pour lui, le succès réside dans la persévérance, et devenir compétent passe par du travail ennuyeux et répétitif. Effectivement, enregistrer, écouter, ré-écouter des démos sur Mojo, faire des jeux de rôle, cela n’a rien de fun, mais c’est nécessaire pour monter en compétences. Bien sûr, on peut trouver, à travers un podcast par exemple, des méthodes Sales exotiques et plus attirantes qu’on aimerait appliquer. Mais dans 100% des cas, derrière ces méthodes qui marchent, il y a énormément d’heures de fondamentaux, qui eux, ne sont pas fun…
EN CONCLUSION
En choisissant un playbook Sales éprouvé, bien documenté, et en l’appliquant sans dévier, cela fonctionne. Certes ce n’est pas très créatif ni très innovant, c’est même parfois un peu pénible et rébarbatif, mais c’est ainsi que Greenly a pu si bien réussir et autant scaler.
Et pour Laetitia, vu l’urgence de la situation climatique, scaler était l’objectif numéro 1. Ils n’ont pas le temps de se poser trop de questions pendant des années, défricher, tâtonner… Grâce à l'application de ce playbook, désormais tout le monde a l'opportunité de pouvoir faire un bilan carbone facilement.
Conclusion : il y a des playbooks, utilisez-les !
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Vous pouvez retrouver Laetitia sur Linkedin ou la contacter directement par mail : laetitia@greenly.earth
Site web de Greenly : https://greenly.earth/fr-fr
Ressources recommandées par Laetitia :
Le livre The Sales Acceleration Formula de Mark Roberge
Le livre From Impossible to Inevitable de Aaron Ross et Jason Lemkin
Le podcast SaaStr de Jason Lemkin
Outils recommandés par Laetitia :
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