Avec Marianne Descamps, Chief of Staff de Convelio
Les levées sont devenues compliquées et bon nombre de startups ont du revenir à des modèles plus classiques pour assurer leur développement, voir leur survie. Le bootstrap est devenu à la mode et la rentabilité un nouveau mantra. Marianne Descamps, DRH puis chief of staff de Convelio partage ses 5 leviers RH pour accompagner l'entreprise vers la rentabilité
Convelio est une start-up fondée en 2017, spécialisée dans la logistique, le transport et le stockage des œuvres d'art : elle propose une solution de transport plus simple, plus rapide, moins chère et plus sûre que les méthodes traditionnelles, grâce à une plateforme en ligne et un algorithme innovant.
VOICI LES 5 LEVIERS RH POUR ACCOMPAGNER LA RENTABILITÉ ?
LEVIER N°1 : UN ALIGNEMENT STRATÉGIQUE DES RH AVEC LA VISION DE L’ENTREPRISE
Pour Marianne, le plus important c'est que le DRH, l'équipe RH ait un alignement stratégique avec la vision de l'entreprise. Comment y parvenir ?
Comprendre et co-développer la stratégie
Les RH ne doivent pas se voir comme une simple fonction support, informé à la fin, mais doivent participer au co-développement de la stratégie.
Et une trajectoire vers la profitabilité, ça ne s'improvise pas, il faut donc suivre un plan qui est normalement établi par l'équipe de direction. Comprendre comment Convelio souhaite se développer va permettre d'anticiper les initiatives RH à prendre qui vont dans ce sens.
Dans ce cadre, en tant que DRH, on doit comprendre les objectifs de rentabilité à moyen et long terme, et donc poser des questions sur les leviers de rentabilité, les projections financières, les coûts, les sources de revenus additionnels… Par exemple :
Par quels leviers l'entreprise compte-t-elle atteindre la rentabilité ?
Quelles hypothèses le département finance a-t-il prises pour faire ses projections ?
On sera combien dans tant de temps, d'un point de vue du nombre de salariés par exemple, avec quels types d'équipes ?
Où est-ce que les coûts baissent dans ce que la finance a prévu ?
D'où viendra le revenu additionnel qui permettra d'absorber les coûts ?
Où est-ce qu'on propose une amélioration de l'efficacité des équipes, par quels moyens ?
D’ailleurs, Marianne conseille vraiment à toute personne qui est dans un poste RH, de ne pas hésiter à se rapprocher du board, de prendre le temps de discuter avec les fondateurs pour mieux comprendre le business. Ce sera vraiment profitable par la suite.
En comprenant mieux d'où vient le revenu, où sont les coûts, les RH vont pouvoir ensuite anticiper, et travailler étroitement à traduire ces objectifs en des initiatives RH, et ce, le plus en amont possible pour que ce ne soit pas juste du simple support opérationnel, mais que ce soit au contraire vraiment stratégique.
En plus, cela permet aux RH d’être beaucoup mieux équipés pour répondre aux équipes et justifier des décisions qui sont prises (pourquoi il faut faire ça, ou pourquoi finalement on ne va pas faire telle ou telle chose), dans la mesure où l’on connaît les impacts dans les mois qui viennent, dans 2 ans, dans 5 ans…
Cela permet également de pouvoir parler la langue du Comex, et avec son expertise RH, de pouvoir argumenter sur les décisions qui vont dans le sens des objectifs stratégiques de rentabilité à moyen et long terme.
Deux exemples qui illustrent bien cela chez Covelio :
Convelio a décidé d'accélérer sur une stratégie de stockage d'œuvres d'art, ajoutant une nouvelle source de revenu, qui lui est récurrent et va donc être primordial dans la recherche de rentabilité. Les revenus seront en effet plus prévisibles et l'entreprise sera plus résiliente. Pour les RH, cela signifie commencer à anticiper les besoins en personnel, en sécurité et en infrastructure pour ce nouveau business, et dédier du temps pour tout cela. Mais s’ils n'avaient pas cet objectif en tête, ils se concentreraient uniquement sur des objectifs court terme, qui ne sont pas stratégiques.
Ils ont acquis une entreprise de 15 salariés à Londres spécialisée dans l'emballage d'œuvres d'art. Cette entreprise rentable, avec 20 ans d'expérience, leur permet de maîtriser les coûts, de faire progressivement des économies et d'améliorer la qualité de leur service au Royaume-Uni. Cependant, comme toute acquisition, cela pose pas mal de défis RH, comme l'intégration de cultures d'entreprise différentes, l'alignement des politiques RH, etc. Cela nécessite du temps dédié à cette intégration, tout en continuant à gérer les opérations quotidiennes. Et tout ce temps n’est pas forcément très visible ni par les autres équipes, ni par le Comex, d’où l’importance d'être aligné avec la stratégie de l’entreprise, avec la vision de la rentabilité, mais aussi de communiquer - voir paragraphe suivant.
Ne pas avancer seul, collaborer et communiquer
Tant la tech pouvait facilement lever des fonds, tout allait très vite, on recrutait beaucoup, on mettait en place plein de process… Mais sans prendre vraiment le temps de se poser pour regarder ce qui était vraiment nécessaire. Clairement, il y a du gaspillage, et c’est toléré car le but est d’aller vite pour prendre des parts de marché et aller chercher de l'attraction. Maintenant, c’est une autre réalité économique qui s’impose, avec un passage à la rentabilité (c’est-à-dire dépenser moins que ce qu’on gagne, tout simplement) qui nécessite un changement de mindset.
Les RH ont un rôle à jouer dans ce changement : ils doivent faire en sorte que ce changement touche toutes les équipes à tous les niveaux, et ils ont de nombreux leviers pour y parvenir. Notamment, les managers, qui sont au plus près des équipes, doivent prendre le temps pour insuffler de nouveaux automatismes comme :
Qu'est-ce qu'on peut améliorer ?
Qu'est-ce qu'on a checké sur les coûts ?
On veut prendre tel prestataire, est-ce qu'on est sûr qu'on en a besoin ?
Est-ce que cette ouverture de poste est nécessaire ?
Est-ce que prendre ce software est nécessaire ? Est-ce qu’on peut en trouver un moins cher ?
Etc.
Au début de ce processus, les RH peuvent être perçus comme des bloqueurs en remettant en cause certaines décisions, et se sentir isolés à cause de cela. Les gens peuvent leur rétorquer : on comprend qu'il faut faire attention aux coûts, mais sans ce recrutement, sans ce budget, sans ce software, je ne peux pas avancer !
C’est pour ces raisons que Marianne estime qu’à ce stade, il est vraiment important de s'entourer et de ne pas avancer seul. Il faut commencer à rassembler les différents groupes, et leur communiquer ce chemin vers la profitabilité de manière répétée et de façon claire. Chaque département doit avoir les guidelines qui lui permettent de savoir les actions qu’il doit mener pour atteindre la rentabilité.
Alors évidemment, cette phase de retour au principe de réalité (globalement, faire attention à ce qu'on dépense par rapport à ce nous permet notre compte en banque) n’est pas très fun… Cela peut créer une ambiance de “c'était mieux avant” (voire créer de l'opposition), caractéristique de la fameuse courbe du changement, que l’on observe surtout dans l'équipe RH. En fait, il faut un peu de temps pour accepter cette nouvelle ère : quelques jours, quelques semaines…
Mais une fois acceptée, c’est toute la strate managériale suivante et finalement tout le monde qui va bouger ensemble pour atteindre la rentabilité. C’est à ce moment-là que Marianne a pu constater chez Convelio que les actions allaient beaucoup plus vite : au début, ce qui paraissait être une énorme montagne quand on était tout seul, s’est révélé beaucoup moins insurmontable lorsque tout le monde était impliqué, aligné, dans un vrai mouvement de groupe.
Dans les périodes de recherche de rentabilité, la métrique la plus importante à suivre est le cash efficiency : chaque euro dépensé doit en générer plus (par exemple 5). Chaque investissement (par exemple un SIRH de grande qualité) doit pouvoir prouver par A+B qu’il sera rentable, sinon il faut revoir la stratégie.
LEVIER N°2 : OPTIMISER LES COÛTS
Les coûts salariaux
Dans beaucoup d’entreprises, le coût principal provient des salaires. L'un des principaux leviers pour optimiser les coûts réside donc dans le staffing et la gestion des coûts salariaux.
Ayant vécu l’hypercroissance, avec des besoins urgents en permanence et des nécessités de prendre des décisions rapidement, Marianne a pu observer que des postes jugés urgents à un moment donné peuvent se révéler, quelques années plus tard, pas si nécessaires que cela. Ou que telle équipe aurait dû être plus grande, et que telle autre aurait dû être plus petite.
Aujourd’hui chez Convelio, pour éviter cela, ils ont mis en place un processus de validation rigoureux pour l'ouverture de nouveaux postes, et ce par plusieurs personnes. Ils remettent en cause chaque ouverture de poste, c’est-à-dire qu’ils prennent le temps de se poser et de réévaluer les besoins réels afin d'éviter tout recrutement inutile. Par exemple, ils vont se poser ce type de questions :
Est-ce que ces tâches peuvent être redistribuées ?
Est-ce qu'elles peuvent être automatisées ?
Ou est-ce qu'elles peuvent être supprimées de ce potentiel poste qu'on devait ouvrir ?
Est-ce qu'il y a des compétences critiques qui sont nécessaires, est-ce qu'on peut les avoir en interne, ou est-ce qu'il faut vraiment les chercher en externe ?
Cela peut paraître un petit peu un bloqueur, mais cela a été très bénéfique au final. Parfois ils se rendent compte qu’il faut plutôt ouvrir un autre type de poste, ou qu’on peut se passer du recrutement, ou que ce n’est pas si urgent.
Et s’ils doivent recruter quelqu’un, ils vont bien réfléchir au profil qu’ils vont retenir, notamment :
Est-ce qu'ils veulent des généralistes, des spécialistes, ou un petit peu des deux ? Pour cela, ils utilisent le concept du profil “en T” : la barre horizontale, c’est la partie généraliste, donc souvent ce sont les soft skills ; et la barre verticale du T, c'est une expertise profonde dans le domaine.
Quand quelqu'un part, est-ce qu'ils le remplacent par quelqu'un de senior, ou avec d'autres compétences ?
Marianne insiste aussi sur l'importance de prendre de temps en temps un moment pour parler de l'organisation actuelle. Au final, le but, c’est de prouver par A+B que l’organisation répond aux objectifs. Il faut donc se mettre devant un tableau blanc et se poser ce type de questions :
Quel est le dimensionnement optimal de cette équipe ?
Est-ce qu'une équipe plus petite mais plus performante pourrait accomplir les mêmes objectifs (donc avec des coûts qui ne sont pas les mêmes) ?
Car en fait, si on veut atteindre ses objectifs, il faut une organisation et une structure cible qui va avec. Et il faut être clair sur la croissance qu'on veut, sur les objectifs et sur ce qu’ils permettent d’atteindre, car tout revenu n'est pas bon à prendre… Il faut donc bien réfléchir à :
Quels sont les segments de marché prioritaires ?
Qui sont les clients qu'on veut prendre, et lesquels sont moins intéressants ?
Et ensuite on organise l'équipe pour qu'elle soit dans la meilleure position pour se focaliser sur le revenu qui a du sens. Par exemple, chez Convelio, si un transport a lieu dans un endroit où ils n'ont pas vraiment de supplier, où ils sont vraiment moins bons, ils ne vont pas prendre le risque de se lancer dedans, car cela va prendre un temps fou en interne, pour au final leur rapporter moins que cela leur a coûté. Si tel type de client n'est pas leur type de client, ils ne vont pas mettre un sales executive sur ce type de client.
Optimisation des process
Chez Covelio, les équipes tech et produit travaillent également beaucoup sur l’optimisation côté opérations. Là il s’agit de repérer quelles sont les tâches à faible valeur ajoutée qui peuvent être automatisées. La suroptimisation, l’amélioration continue (comme en Lean management), c’est le seul moyen de faire plus avec moins, tout en ne pressant pas les gens comme des citrons…
Mais aussi, chaque personne pour elle-même et chaque équipe pour elle-même, doit réfléchir à :
Qu'est-ce que je peux laisser tomber qui n'a pas tant de valeur ajoutée ?
Qu'est-ce que je peux automatiser ?
Ou quels process je peux changer pour ne pas devoir demander 5 infos à 5 personnes, mais pour être moi-même plus autonome ?
Les OPEX (Operational Expenditures)
Ce sont tous les coûts du style : software, avoir recours à une agence… Généralement, ces dépenses s'accumulent avec les années (on est habitué à utiliser tel outil, auquel on va ajouter un module, etc), et demander à les couper ou les réduire peut être difficile pour un directeur financier.
Pourtant, certains coûts ne sont pas si nécessaires, alors qu’ils étaient considérés comme acquis. En RH par exemple, ils ont renégocié tout ce qui était possible, que ce soit l'ATS en recrutement, le SIRH, les comptes LinkedIn… sans pour autant compromettre la qualité. Parfois, la version gratuite d’un logiciel suffit.
Mais pour que ce travail de réduction des dépenses fonctionne, il faut que tout le monde soit aligné avec les objectifs, et donc accepte le fait d’optimiser les dépenses un peu partout.
LEVIER N°3 : DÉVELOPPER UN MINDSET DE PERFORMANCE
Mettre en place des KPI
Quand tout va très vite en hypercroissance, on oublie parfois de définir des indicateurs qui vont pouvoir évaluer objectivement le travail des équipes, voir si elles fonctionnent bien, et si chaque individu performe. On ne peut pas améliorer ce qu’on ne mesure pas.
Sans KPI, les évaluations sont trop subjectives, ce qui peut créer :
du stress chez les collaborateurs qui ne savent pas comment ils vont être évalués la fois suivante,
et de la frustration chez les managers.
Mettre en place des KPI a plusieurs avantages :
Cela va permettre de cibler les employés qui malheureusement n'ont pas le niveau de performance requis, mais au moins ils pourront bénéficier d’un soutien ciblé sur tel ou tel aspect d’un KPI.
Mais aussi, on pourra reconnaître les meilleurs performeurs et valoriser leur travail, en sachant pourquoi on les récompense - ce qui est motivant !
Attention cependant à ne pas tomber dans l'excès de données. Il faut vraiment cibler les quelques données les plus pertinentes, qui permettront d’équiper les managers pour faire leurs analyses et donner des feedbacks pertinents. Par exemple : là cette personne est incroyable sur ça, mais son temps de réponse aux emails clients n’est pas suffisant, et donc on a un risque d'insatisfaction des clients si ça continue comme ça. Quand on donne un tel feedback, c'est un fait, c'est un KPI, c'est objectif, la personne sait sur quoi s'améliorer. Dans 2 mois, elle sera contente de montrer qu’elle a amélioré son temps de réponse. Et pour Convelio, ils sont beaucoup plus au clair sur ce qu'ils savent faire, ce qu’ils savent moins bien faire, et si un client est insatisfait, alors pourquoi.
Autre piège à éviter : il ne faut pas aller dans le 100% données, les évaluations doivent tenir compte des situations individuelles, pour que les objectifs soient adaptés à chaque employé et éviter ainsi que les feedbacks soient contre-productifs. Par exemple chez Convelio, si un employé en opération a des transports qui sont très complexes à gérer et donc qui prennent beaucoup de temps, et un autre qui a un process beaucoup plus automatisé, on ne peut pas attendre de l'un qu'il en gère autant que l'autre. Ou si quelqu'un en Customer Care dans l'équipe opération reçoit 100 appels sur une période tandis que les autres n’en reçoivent en moyenne que 50, il sera bien sûr plus difficile pour lui de décrocher plus de 90% des appels. Dans ce cas, c'est important aussi que le manager dise : toi tu as beaucoup plus d'appels, donc je ne peux pas trop te reprocher que tu sois à un pourcentage qui est moins haut qu'attendu, travaillons ensemble pour voir ensemble si on peut faire d'autres choses pour ça : est-ce qu'on peut réduire le nombre d'appels clients reçus, est-ce qu'il y a quelque chose qui te génère des appels qui ne devrait pas les générer… On doit être dans un dialogue ouvert et continu.
Instaurer des rituels de suivi des KPI
Une fois les KPI définis, cela ne suffit pas, il faut les suivre régulièrement pour voir la progression. Marianne conseille aux managers d’instaurer dans leur quotidien des rituels de revue et de communication des KPI et de l'atteinte des objectifs. Cela peut être très rapide, se faire de façon quotidienne, hebdomadaire ou bi-hebdomadaire - en équipe ou individuellement…
Les one-to-one entre les salariés et leurs managers, souvent sous forme d’entretien annuel (ou 2 fois par an chez Convelio), sont vraiment indispensables pour Marianne. Ils permettent d’évaluer plusieurs aspects :
les compétences qui sont attendues,
les résultats obtenus dans l'atteinte des objectifs individuels,
et éventuellement l'attitude de la personne.
Ces revues permettent :
de maintenir un focus constant sur les objectifs, et ainsi d'assurer une amélioration continue des performances. En effet, si on entend tout le temps qu'il faut augmenter le taux de réponse aux appels téléphoniques, et qu’à un moment donné on voit que tout le monde le fait, cela devient une priorité dans l'esprit des gens.
de piloter la performance de manière globale,
de fournir du feedback aux équipes et aux salariés,
mais aussi à l'entreprise de comprendre un petit peu où en sont ses équipes en termes de performance.
Mettre en place des talent reviews
Les talent reviews, ou people reviews, sont devenues depuis peu un outil RH essentiel chez Convelio pour améliorer la gestion des talents et la performance globale de l'entreprise.
À ne pas confondre avec les revues de performance individuelle (one-to-one entre un salarié et son manager), les talent reviews sont des réunions qui impliquent le DRH, un manager et son directeur de département (et autres personnes si nécessaire en fonction de ce que décide l'entreprise), pour discuter en profondeur de l’équipe de ce manager.
Elles permettent d'évaluer les contributions, les compétences, et les besoins de développement de chaque collaborateur de l’équipe, tout en responsabilisant le manager à prendre des actions concrètes pour améliorer la performance : par exemple, gérer la sous-performance, ou au contraire réaligner un salaire / offrir une évolution si on reconnaît un top performer.
Le fait d’avoir plusieurs cerveaux pour parler des personnes (qui ne sont donc pas présentes à la réunion) donne des conversations vraiment fructueuses à plusieurs points de vue :
Individuellement, pour le collaborateur concerné : qu'est-ce que tu peux lui offrir à la prochaine conversation que tu as avec elle, qu'est-ce qu'on peut mettre en place, et comment on gère sa performance.
Collectivement, pour l’entreprise : pour comprendre l'état de performance d'une équipe, et de ce qui lui manque pour performer, ou de ce qu'elle a déjà pour performer (ce qui est rassurant).
LEVIER N°4 : LA POLITIQUE SALARIALE
Bien sûr, il est possible d’influer la performance grâce à la politique salariale, Marianne nous livre quelques pistes à explorer / adapter selon chaque entreprise :
L’introduction d’un variable sur objectifs : il incite à l'atteinte de résultats précis et permet donc de récompenser les meilleurs.
Les augmentations annuelles : elles peuvent également être utilisées pour adapter les reconnaissances, la récompense, en fonction de la performance, donc par exemple des augmentations plus fortes ou des évolutions plus rapides pour les top performers (évidemment cela requiert de bien mesurer la performance en amont).
Les BSPCE : C’est un dispositif (proche des stock-options) qui permet de donner une petite part de l’entreprise aux salariés. Cela les incite théoriquement à réfléchir et agir comme des propriétaires. Et donc quand on leur communique assez régulièrement les succès qu'on peut atteindre et où est-ce qu'on veut aller, c'est aussi leur succès. C'est donc aussi un moyen d'agir sur la performance, quand on sait que sa performance est reliée au succès de l'entreprise et qu'on voit cet impact.
Sur ce sujet, n’hésitez pas à aller piocher des idées dans le Yaniro Wiki ! C’est gratuit et sans contrepartie.
LEVIER N°5 : LES MANAGERS
Le rôle des managers dans la performance est essentiel, ce sont d’ailleurs des piliers du changement pour une entreprise, il faut donc leur consacrer du temps pour les aider sur plusieurs aspects-clés :
Former les managers au coaching
Il est essentiel que les managers soient formés au coaching, car cela leur permet non seulement de donner un feedback pertinent, mais aussi de soutenir et guider efficacement leurs équipes.
Ici les RH ont un rôle clé à jouer : ils sont là pour travailler en étroite collaboration avec les managers là-dessus, leur offrir du soutien, un point de vue extérieur, intégrer ces sujets dans les priorités, et les encourager à établir une communication claire et constructive avec leurs collaborateurs. Par exemple, les RH peuvent leur dire : ah mais là toi tu dis ça de ce collaborateur, mais est-ce qu'il est au courant que tu l'attends là-dessus ? Non, alors va lui parler, dis-lui demain, et fais-moi un retour sur comment ça s'est passé.
Les managers doivent comprendre le business
Ensuite, il est important que les managers comprennent le business, afin de faire des évaluations qui soient justes. Par exemple, si un manager voit qu’un de ses collaborateurs gère 100 orders et qu’un autre n’en gère que 50, s’il n’y connaît rien, il va penser que ce n'est pas normal. Mais s’il comprend bien le business, il verra peut-être que ce dernier a des orders plus complexes.
Faire des managers des partenaires : les former, les informer
Si une entreprise veut opérer un changement mais que les managers ne sont pas d'accord / ou ne sont pas informés / ou ne savent pas comment faire, c'est impossible ! On ne peut avancer seul.
Il ne faut donc pas infantiliser les managers, mais au contraire en faire des partenaires et “utiliser” leur proximité avec les équipes pour faire avancer le changement vers la rentabilité. Pour cela, il est nécessaire de les former, mais aussi de les informer.
Par exemple, côté information chez Convelio, ils ont :
Un Canal slack comme messagerie interne avec tous les managers, dans lequel ils échangent des articles, des best practices ou communiquent certaines informations.
Une fois tous les 2 mois (voire parfois beaucoup plus régulièrement), ils ont une réunion pour les tenir au courant des décisions stratégiques.
Cela leur permet déjà de prendre le pouls, voir quelles sont leurs craintes et leurs questions, et ainsi peaufiner des projets avant de les sortir auprès de toute l'entreprise. Et pour les managers, c’est rassurant d'avoir les informations en avant-première, parce qu’ainsi ils sont beaucoup mieux équipés pour répondre aux questions de leurs équipes.
Être manager ne s’improvise pas, à plus forte raison quand on est primo manager. Côté formation, Convelio a donc mis en place :
Une première formation sur les bases du management avec un partenaire externe,
Un petit livret en interne sur le management (créé par le CEO, issu des meilleures pratiques de ses lectures et de ses apprentissages personnels - complété par l’équipe leadership),
Des modules en interne, faits maison, animés par le CEO et Marianne en mode workshop : ils expliquent telle et telle théorie, ou tel problème qui peut se passer, avec des petits exercices pratiques. C'est aussi l'occasion d'échanger avec des pairs avec lesquels ils ne travaillent jamais d’habitude.
Les manager days, un événement unique où Convelio rassemble en France les managers des trois pays pour une formation intensive, avec une coach externe, des discussions business, et du Team Building.
Toutes ces initiatives sont des moyens efficaces pour construire une communauté managériale solide, capable de soutenir les changements nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise, et notamment le chemin vers la rentabilité qui est un énorme changement. C'est important que tout le monde soit inclus et se sente capable de le faire. Et sur cette trajectoire, les managers sont vos meilleurs amis !
Vous pouvez contacter Marianne sur LinkedIn
Ressources recommandées par Marianne :
Le livre The Hard Thing About Hard Things : Building a Business When There Are No Easy Answers de Ben Horowitz
Outils recommandés par Marianne :
ChatGPT
Notion
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