Avec Marine Dubucq, DRH chez Side, rachetée en 2022 par Randstad
En 2022, Side, agence d'intérim 100% on line, est reprise par Randstad. Marine Dubucq, DRH de Side nous raconte comme ça se passe quand ta startup est rachetée par un grand groupe.
Marine Dubucq est aujourd'hui DRH chez Side, une agence d’intérim 100% centralisée en ligne. Après un parcours d'avocat en droit des affaires, elle a rejoint Side en 2019 en tant que juriste, pour structurer les levées de fonds et également l'activité, qui est réglementée. Elle a ensuite changé de métier au sein de Side en 2020 pour devenir la première DRH de la société, tout en gardant toujours sa casquette juridique.
Lancé en 2016 par quatre amis, Side a développé à la fois une application mobile pour les candidats, et une plateforme pour les entreprises. Ces 2 outils digitaux permettent de centraliser les processus, et de répondre aux besoins de main-d'œuvre intérimaire en moins de 24 heures. Et plus besoin de se soucier de la charge administrative, car c’est Side qui prend le rôle d’employeur pour ces milliers d’intérimaires.
En mai 2022, après plusieurs levées de fonds, Side a été rachetée par Randstad, une entreprise néerlandaise cotée en Bourse, qui est l’un des cinq plus grands groupes mondiaux en ressources humaines. Aujourd’hui, Side rassemble 170 collaborateurs permanents et des milliers d’intérimaires – plus de 350 000 à ce jour – tout en collaborant avec plus de 4 000 clients, de la start-up aux grands groupes.
Dans la vie des start-ups / scale-ups, le rachat par de grands groupes est un événement qui peut arriver - il est souvent espéré, bien qu’il reste relativement rare. Et, côté RH, une acquisition par une grande structure représente un véritable défi à de nombreux niveaux. Dans cet épisode du podcast Human Factor de Yaniro, "Quand ta startup est rachetée par un grand groupe", Marine va nous livrer son journal de bord, comment elle a vécu cette acquisition en tant que RH, les défis qu’elle a rencontrés (adaptation aux nouvelles structures, intégration d’équipe, préservation de l’ADN Side…), et comment Side s’est adapté aux nouvelles dynamiques imposées par cette intégration dans un grand groupe, en nous détaillant :
Les 7 étapes pour fusionner 2 équipes
aux cultures différentes (start-up vs grand groupe)
Pourquoi ce sujet est-il important ? Parce qu’intégrer une start-up dans un grand groupe n’est pas sans risques pour la culture d’entreprise, le bien-être des équipes et, surtout, l’agilité qui fait sa force. En partageant son retour d’expérience, Marine nous éclaire sur les moments-clés, les stratégies RH à adopter et les erreurs à éviter pour faire de cette transformation un succès.
LE CONTEXTE : UN RAPPROCHEMENT INÉDIT
Tout d’abord, un peu de contexte pour mieux comprendre ce rachat et pourquoi il a été un succès au final. Après avoir validé l’audit et acté le rachat de Side d’un point de vue juridique, le groupe Randstad devient donc propriétaire de Side en mai 2022.
L’équipe est donc accueillie par Randstad, dont le président - il faut le souligner - a été extrêmement sponsor de Side, et les a beaucoup aidés à garder leur autonomie : leur façon de faire, leurs outils, leurs process opérationnels, etc. C’est un choix qui n’est pas forcément fréquent dans ce type d’acquisition.
Les bonnes surprises ne s’arrêtent pas là : en septembre 2022, Side apprend qu’elle allait fusionner en janvier 2023 avec une autre marque du groupe qui faisait la même chose qu’eux, pour ne pas faire doublon. Et c'est Side qui allait en quelque sorte absorber ce fonds de commerce, incluant donc le transfert de tous les contrats de travail des collaborateurs - soit une équipe de 33 collaborateurs, alors que Side comptait alors 70 personnes.
Donc un défi de taille en perspective : s’intégrer tout en intégrant ! Et ceci, tout en devant faire ses preuves vis-à-vis du groupe, en montrant que l’opérationnel suivait, et que Randstad avait eu raison de leur faire confiance. Ils avaient donc 4 mois pour préparer cette fusion, à la fois business (transfert du fonds de commerce), et people, avec toute une équipe à intégrer.
Nous allons donc dérouler les 7 étapes qui ont permis de réussir ce défi people sur 4 mois :
ÉTAPE 1 : CLARIFIER LE CADRE JURIDIQUE ET LES IMPACTS POUR LES COLLABORATEURS TRANSFÉRÉS CHEZ SIDE
La première étape pour réussir une fusion, c’est de bien préparer le terrain. Marine insiste : sauter dans un transfert sans s’assurer que tout est cadré en amont, c’est risqué ! Car lors d’une fusion, de nombreuses questions et inquiétudes émergent chez les collaborateurs, comme : Est-ce que je vais être viré ? Est-ce que je vais garder ma mutuelle ? Est-ce que je vais avoir une convention collective moins intéressante ?
Il faut donc structurer un vrai cadre juridique pour anticiper les impacts sur chaque collaborateur transféré chez Side. Le but, c’est qu’à la fin, chacun sache clairement ce qui va changer dans son contrat et dans ses avantages.
Pour Side, cette phase préparatoire s’est donc déroulée sur les quatre mois qui ont précédé le jour J du transfert (janvier 2023), et a été structurée en trois phases :
Faire un audit
L’équipe RH de Side, avec l’appui de l'équipe juridique du groupe, a d’abord réalisé un audit RH pour identifier clairement les écarts entre Side et le groupe concernant :
tous les accords collectifs en place,
tous les avantages,
les congés,
les types de contrat,
la durée de travail, etc.
Acter des choix
Ensuite, Side a dû faire des choix stratégiques sur ce qui serait conservé ou non, pour réduire les écarts entre les 2 structures. Les changements concernaient à la fois les collaborateurs en place chez Side, et les collaborateurs transférés :
Pour les collaborateurs déjà en place chez Side : il a fallu décider quels avantages du groupe allaient être conservés et donc intégrés chez Side. Ce fut l'opportunité de mettre en place de manière accélérée des choses chez Side qui n’avaient pas été priorisées auparavant dans le format start-up (pour cause de budget ou autre), comme la politique de remboursement des frais de transport et des frais professionnels. Ce qui était plutôt une bonne nouvelle pour les collaborateurs Side !
Pour les collaborateurs transférés chez Side : là aussi il a été nécessaire d'acter certains écarts.
Rédiger un document pour le CSE et communiquer
Enfin, Marine et son équipe ont formalisé l’ensemble des informations dans un document obligatoire pour tout transfert, et destiné au CSE : le document d’information-consultation. Il permet d’expliquer clairement et de façon détaillée les impacts collectifs et individuels de la fusion pour un collaborateur transféré.
Au-delà de l’aspect légal de ce document, c’est une feuille de route claire qui va servir de support central de communication, qui garantit également une totale transparence. Car c’est important que chacun individuellement comprenne le sens de ce qu'on est en train de faire, soit convaincu et embarqué dans ce projet commun.
ÉTAPE 2 : CONSTRUIRE UN RÉTROPLANNING
Une fois ce cadre fixé, l’étape suivante a consisté à organiser les actions à mener sous la forme d’un rétroplanning très précis et très structuré, le but étant de baliser chaque étape du processus jusqu’au jour J, et même au-delà.
C‘était donc un rétroplanning du changement sur la partie people et RH (il existait un autre rétroplanning business en parallèle). Toutes les parties prenantes sont impliquées, pour que chaque acteur connaisse le calendrier et ce qui attend chacun, en termes de communication individuelle / collective, contrats, avenants, rencontres one to one, “vis ma vie”, etc.
Marine a aussi mis en place une équipe projet pour préparer les équipes (à la fois l'équipe accueillante et l'équipe à accueillir) : l’enjeu étant avant tout collectif, cette équipe a été composée de managers des deux côtés, Side et le groupe.
Et pour suivre l’avancée du projet, Marine a instauré un meeting hebdomadaire avec tous les managers côté Side et au moins un ou deux représentants du groupe. Il a permis de prendre le pouls des deux côtés chaque semaine, de voir les questions qui remontaient au fur et à mesure de l'avancée du projet, et donc de s’adapter rapidement si besoin. Ils ont pu aussi constituer un rétroplanning sur des choses à mettre en place plus spécifiquement côté managers et côté onboarding.
ÉTAPE 3 : PRÉPARER L’ÉQUIPE ACCUEILLANTE (L’ÉQUIPE EX-SIDE)
Après avoir défini les grandes lignes et le rétroplanning, il fallait maintenant préparer l’équipe existante chez Side à l’arrivée des collaborateurs Randstad. L’enjeu ici était de garantir une communication ouverte et un accueil bienveillant pour que la transition se passe au mieux.
Communiquer en toute transparence
Communiquer en toute transparence est vraiment clé dans tout processus de fusion. Donc, le plus tôt possible, Marine a communiqué avec l’équipe ex-Side pour :
Les informer de ce qui allait les attendre dans cette fusion d'équipes,
Comment travailler avec de nouveaux collaborateurs allait les impacter,
Les sensibiliser à la courbe du changement, etc.
Mais aussi les familiariser au fait que le changement allait être surtout pour les personnes du groupe qui allaient les rejoindre, puisque Side a finalement globalement gardé ses process, sa façon de faire.
Favoriser un accueil bienveillant et tolérant
Il était également important de préparer l'équipe Side à l'état d'esprit dans lequel les collaborateurs allaient arriver, pour qu'ils fassent preuve de bienveillance et de tolérance aussi.
Ces nouveaux collaborateurs étaient expérimentés, la plupart avaient souvent plus de 15 ans d’ancienneté dans l’intérim, mais il ne fallait pas s’attendre qu’ils se greffent immédiatement. Il n’était donc pas question d’être en mode directif (voilà comment ça se passe, voici les nouveaux process à suivre !), ce serait forcément mal pris. Il faudrait faire preuve de patience, d’empathie et de bienveillance.
ÉTAPE 4 : PRÉPARER L’ÉQUIPE À ACCUEILLIR
En parallèle de la préparation de l’équipe accueillante, il fallait aussi bien sûr soutenir les collaborateurs Randstad pour assurer leur transition chez Side. Dans ce cadre-là, c'était essentiellement qu'ils puissent se projeter et être rassurés au mieux sur ce qui allait les attendre, car c'était un tout nouvel environnement pour eux. Pour cela, Marine a donc mis en place plusieurs initiatives :
Sessions d'accueil “Welcome RH”
Pour répondre aux questions de chaque collaborateur Randstad (sur les impacts individuels, sur le fonctionnement, etc), des sessions “Welcome RH” ont été organisées. Marine a instauré un système de FAQ par écrit, avec une personne navette qui était chargée de récolter les questions des collaborateurs et d'apporter ensuite les réponses.
Présenter les outils et les postes
Ensuite, pour les familiariser avec leur nouveau cadre de travail et qu'ils puissent se projeter dans leurs nouveaux rôles :
Side leur a présenté les outils avec lesquels ils allaient travailler : Side étant une start-up très axée tech, ils étaient curieux de voir ce qu’ils avaient développé.
Des points ont été organisés par les managers pour présenter les postes sur lesquels ils allaient être positionnés (pendant lesquels ils parlaient également du rétroplanning).
Et des sessions de “vis ma vie” pour plonger dans le quotidien des collaborateurs Side.
Tester l’onboarding
Pour affiner et améliorer le processus d’intégration, 4-5 collaborateurs motivés du groupe Randstad ont accepté de tester la formation et le parcours d’onboarding qui étaient prévus pour eux dans le cadre du transfert. Cet exercice a permis de récolter des feedbacks utiles et d’ajuster certains aspects de la formation avant le déploiement à plus grande échelle pour les 30 personnes du groupe.
Car pour Marine, il est aussi important d'adapter la manière dont on accueille quelqu'un du groupe qui a 10 ans d'ancienneté dans le rôle vs un nouveau collaborateur.
ÉTAPE 5 : SOIGNER L’ACCUEIL DES NOUVEAUX COLLABORATEURS DÈS LE PREMIER JOUR - ET MÊME AVANT
Le jour J approche ! Et cette étape de l’accueil, où les nouveaux arrivants de Randstad se joignent à l’équipe Side, est un moment qu’il ne faut pas négliger. Comme quand on organise un grand dîner, on soigne les détails pour que tout se passe au mieux ! Plusieurs initiatives ont donc été proposées pour réussir cet accueil :
Des moments informels pour créer du lien
Rien de mieux que de faire la fête pour briser la glace et créer du lien ! N’hésitez pas à créer des moments de rencontres informelles. Par exemple, Marine et son équipe ont convié l’équipe du groupe à leur soirée de Noël - donc avant l’intégration officielle - afin que les équipes se connaissent déjà un peu avant et soient plus rassurées le jour J. Ces rencontres physiques sont d'autant plus importantes qu’ils sont en télétravail flexible chez Side, donc moins d’occasions de se rencontrer “en vrai”. Ils ont ensuite refait une soirée post-transfert en janvier.
Un onboarding adapté
On l’a évoqué précédemment, Marine a ajusté le programme “classique” d’onboarding, de formation à leurs outils et processus, pour répondre au profil particulier des collaborateurs Randstad. En effet, parmi eux, certains connaissaient parfois le métier et l'industrie bien mieux que les collaborateurs Side. Ce qui requérait aussi de faire preuve d’humilité. Ils avaient besoin d'une formation qui s’inscrivait dans le changement plutôt que de partir sur quelque chose de tout nouveau, donc intégrer les méthodes de travail propres à Side tout en valorisant leur expertise.
Un All Hands “Ask Me Anything”
Au début du transfert, pour Marine il est essentiel de garder des canaux de communication super ouverts pour identifier le moindre signal de mal-être ou d'incompréhension, et éviter que ça ne s'envenime.
Ils ont donc organisé une session de “Ask Me Anything”, sous forme d’un All Hands en présentiel où toutes les questions pouvaient être posées, pour qu'il n’y ait pas de flou, et que tout le monde ait les mêmes informations.
Des RH et des managers très présents
Toujours dans cet état d’esprit d’être à l’écoute et d’être soutenant, les RH et les managers sont restés très présents et ouverts à la discussion durant cette phase d'accueil. Ce qui était vraiment pertinent, puisqu'ils ont été beaucoup sollicités pour des questions individuelles.
Accueillir la courbe du changement
Ceci dit, tout ne peut pas se résoudre dès le début. Au début, Marine n’a pas constaté beaucoup de remous, c’est venu plus tard. Car c’est surtout quand on rentre dans le “dur”, quand les personnes prennent leur rôle au quotidien, que les premiers écarts opérationnels et certaines frustrations / résistances remontent (c’était mieux comme on faisait avant…).
C’est normal, tout était nouveau, ces personnes accueillies ont dû tout revoir : leur environnement de travail, leur manière de faire, appliquer des nouveaux process (sur les comptes clients par exemple)… C’est très difficile ! Quelque part, c'est un deuil.
Tout le monde vit une courbe du changement, mais chacun la vit différemment avec plus ou moins d’intensité et dans des timings différents : certains collaborateurs vont être frustrés dès le début, d’autres peuvent être excités au départ et prendre conscience des changements plus tard. Et cela peut se manifester par différentes émotions : déni, colère, abattement, tristesse…
Pour Marine, il n’y a rien d’autre à faire que d’accepter ces diverses réactions émotionnelles, sans jugement. Et c’est impossible à éviter, même si on essaie de tout anticiper au maximum. Ce processus de deuil est humain, on ne peut pas ne rien ressentir face aux changements.
ÉTAPE 6 : RÉ-AFFIRMER / RÉ-ALIGNER UNE CULTURE COMMUNE
Qui dit fusion, dit éventuellement changement / ré-orientation de certaines valeurs. En tout cas, la question émerge forcément. Marine nous décrit comment, dans cette étape importante, ils ont travaillé pour ré-affirmer et ré-aligner une culture commune (car oui, sans ce travail, une fusion peut vraiment mal se passer, d’autant plus si les valeurs sont éloignées) :
Aligner les valeurs avec le top management
Premier axe : réunir le top management - qui avait changé : désormais, il y avait un nouveau Président, et une nouvelle Chief Revenue Officer (qui était la manager de toute cette équipe transférée). Pour cela, Side a organisé une journée (accompagné par le cabinet Seven) pour revisiter ensemble les valeurs historiques de Side, et voir si elles restaient en phase avec cette nouvelle configuration et si des changements étaient nécessaires.
La réponse a été claire : les valeurs Side étaient très similaires avec celles du groupe Randstad et n’avaient donc pas vraiment besoin de changements. C’est d’ailleurs sûrement une des raisons pour laquelle cette fusion a été une réussite. C’était rassurant de voir pour les équipes qu’une continuité culturelle était possible.
Faire vivre les valeurs dans la pratique managériale
Deuxième axe : réunir les managers. Marine a organisé une journée avec tous les managers (donc ex-Side + ex-groupe) pour transformer, faire découler ces valeurs partagées en principes concrets de management. Avec des petits ateliers, ils ont ré-affirmé leurs valeurs, il y a eu un travail d’alignement, et ils ont partagé ces principes de management pour renforcer ce socle commun de managers.
Désormais, ils avaient une même base de culture sur laquelle toute la nouvelle équipe pouvait s’appuyer - ce qui a pas mal de vertus derrière pour piloter la nouvelle équipe.
Prendre le temps pour cette étape est donc vraiment indispensable et bénéfique.
ÉTAPE 7 : S’AJUSTER ET TIRER LE MEILLEUR DES 2 MONDES
Plusieurs mois après l’intégration, une fois passée la phase de remontée des écarts, vient l’heure des ajustements finaux, en regardant quels écarts sont pertinents à retenir. Le principe : prendre le meilleur des 2 mondes pour enrichir au maximum ce projet de fusion. Ils ont donc réévalué ce qui fonctionnait mieux de chaque côté, ce qui apportait de la valeur, pour ensuite l’intégrer. Voici deux exemples :
Trouver un équilibre entre culture de l’écrit et culture de l’oral
Chez Side, la communication passait largement par l’écrit : les tâches, les suivis de projets, ou même toute question étaient mis par écrit via Asana. Au contraire, Randstad, de son côté, avait une culture orale très forte, on n’hésitait pas à prendre le téléphone pour gérer les urgences ou clarifier des points.
Au départ, la phase d'adaptation a été très difficile parce qu’elle a entraîné beaucoup de frustrations : communiquer par écrit pour la moindre tâche à demander plutôt que passer un coup de fil était perçu comme assez violent pour certains collaborateurs Randstad.
Au final, ils ont trouvé un compromis qui bénéficie à tous, en adaptant leurs pratiques :
Désormais, ils privilégient l’oral pour tous les sujets qui peuvent être réglés rapidement et qui ne nécessitent pas un suivi écrit ou un projet derrière. Ils se sont rendu compte en effet que ça ne faisait pas toujours sens de faire une tâche Asana sur quelque chose qui prendrait 5 minutes par coup de téléphone plutôt que 5 échanges écrits.
Et ils gardent les suivis écrits pour tout ce qui est projets et qui touche à la productivité.
Même ceux qui avaient la culture de l'oral voient maintenant l'intérêt de fonctionner ainsi.
Repenser la segmentation des postes
L’approche des postes a aussi évolué. Side avait tendance à segmenter fortement les rôles entre B2B et B2C, chacun était soit recruteur soit chargé de compte client. Cette segmentation des spécialisations avait été mise en place pour des raisons surtout opérationnelles de productivité. Chez Randstad, les profils étaient plus généralistes, ils avaient un côté B2B et B2C, ce sont eux qui recrutaient les intérimaires pour leurs clients.
Pour les personnes qui ont rejoint Side, c'était un gros changement qui passait mal, parce qu’ils avaient le sentiment que c'était de la perte de sens, c'était faire moins, moins avoir la main sur la satisfaction de leurs clients, etc.
Finalement, en juin dernier, ils ont fait une réorganisation, et là c’est Side qui s’est adapté : ils ont adopté ce poste qui est plutôt généraliste car ils ont vu que ça fonctionnait mieux ainsi. Et aujourd'hui, ils ont gagné en productivité.
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