Portrait robot du manager idéal en Start-up

Avec Maja Wolkiewicz, Senior Lead Talent Partner chez TRUSTPAIR

Maja Wolkiewicz a rejoint Trustpair en janvier 2021 en tant que Talent Partner, et occupe actuellement le poste de Senior Lead Talent Partner. Depuis 7 ans dans le monde des startups, elle dresse le portrait robot du manager idéal en startup,

DÉFINITION ET RÔLES D’UN MANAGER AUJOURD’HUI

La définition, ainsi que les rôles d’un manager ont évolué, en particulier dans l'écosystème tech start-up / scale-up, et il est légitime de se poser ces questions : qui est ce manager, à quoi il sert dans l’organisation, que doit-on attendre de lui, etc. Ce sont des questions extrêmement vastes, qui n'ont pas une seule bonne réponse.

La définition la plus simple d’un manager, c'est tout simplement quelqu'un qui à un poste à responsabilités et qui gère une équipe. Mais par rapport à cette définition assez historique du manager dans les entreprises, aujourd’hui Maja voit une différence pour les start-ups : le manager va avoir en plus une certaine forme de delivery, donc un petit peu plus de responsabilités.

Une des caractéristiques principales du management est le leadership, qui peut se définir globalement comme toute personne qui doit embarquer d'autres personnes dans une équipe, avec ou sans relation hiérarchique. Et donc l’équipe va dépendre de ce manager ou de ce leader, avec des résultats à atteindre.

Mais attention, le manager n’est pas forcément un leader, pour Maja il s’agit de deux philosophies un petit peu différentes :

• Être manager c’est un poste,

• alors que leader c'est vraiment une attitude.

Une citation de Peter Drucker, auteur et consultant en management, le résume ainsi : “le management c'est bien faire des choses, alors que le leadership c'est de faire de bonnes choses”. Donc le leadership, c'est quelqu'un qui mouille sa chemise avec son équipe, et qu'on a envie de suivre.

C’est difficile de donner des fonctions qui seraient communes à tous les managers :

• Cela dépend du type d’équipe on manage : on ne manage pas une équipe RH comme une équipe Sales.

• c’est aussi un titre qui peut englober des profils différents. Parfois on peut être généreux et donner ce titre à quelqu'un qui ne fera pas de management. Par exemple, ce sont souvent les premiers employés d’une entreprise qui prennent le titre de manager lorsqu’ils montent en hiérarchie. Ou encore, certains postes ont par définition ce titre sans qu’il y ait de management derrière, ce qui était le cas pour Maja à un certain moment où elle était Talent Acquisition Manager.

Les titres et fonctions varient d’une entreprise à une autre. Mais pour Maja, les managers chez Trustpair peuvent être définis ainsi :

• ce sont des leaders inspirants,

• ils sont là pour leur équipe, dans une posture plutôt de coach,

• ils ne micro-managent pas, au contraire ils sont là pour promouvoir une culture d'autonomie, de leadership, d'ownership et de confiance.

Chacun est donc en quelque sorte son propre manager, chacun s'organise comme il veut, et les managers sont là tout simplement pour suivre les personnes, pour les aider. Pour Maja cela pourrait se résumer par cette phrase qui l’inspire beaucoup et appliquée chez Trustpair :

Un manager c'est quelqu'un qui accompagne les gens dans leur réussite

LES QUALITÉS REQUISES POUR ETRE UN BON MANAGER

Être un bon manager n’est pas forcément évident, il peut se poser ce type de questions :

• Est ce que je dois faire comme les managers que j'ai eu, ou est-ce que je dois développer mon propre style ?

• Est-ce que je dois être autoritaire avec mes équipes, ou au contraire je dois être le copain de mes équipes ?

• Leadership, charisme, vision et framework

On le verra plus en détail dans la partie recrutement, mais déjà le candidat doit savoir pourquoi il postule, il doit donc avoir une vision et son propre framework, et avoir une capacité à embarquer les gens, donc du leadership et du charisme.

• Empathie, capacité d’écoute et feedbacks

Qu’est-ce qu’on peut attendre d’un bon manager ? La première chose, c’est tout simplement une capacité d’écoute. Un bon manager doit être extrêmement bienveillant, il doit écouter sans juger, il est là pour les collaborateurs, pour les aider, les tirer vers le haut. Il n’est donc pas là pour les réprimander, mais plutôt leur dire par exemple :

• Sur quoi peut-on peut se focuser ?

• Quels peuvent être tes axes d'amélioration ?

• Comment aujourd'hui on peut t’aider pour éviter de faire des erreurs ?

Maja, en entretien pose toujours ces 2 questions :

• Qu'est ce que tu attends de ton manager ?

• Et qu'est-ce qu’un manager peut attendre de toi ?

C'est extrêmement révélateur, car à chaque fois les gens disent :

• on attend beaucoup d'empathie,

• et on attend des feedbacks.

La culture de feedback est donc aujourd’hui très importante. Les one to one sont donc vraiment essentiels, et devraient être dans les 2 sens : même si un manager a une position un peu plus supérieure aux équipes, il doit aussi être capable de recevoir du feedback. Il doit être capable d'entendre que peut-être lui aussi il a des axes d’amélioration, qu’il devrait progresser de son côté. Pour Maja, quelqu'un qui se braque, qui refuse de se remettre en question et qui reste dans son égo, c'est problématique. Un manager est avant tout un humain comme tout le monde, qui enlève sa casquette en sortant du travail, il n’est donc pas omniscient, et doit être capable d’admettre ses erreurs.

• Être présent, avoir confiance et laisser de l’autonomie envers à ses équipes ( = ne pas micro-manager)

Un bon manager ne micro-manage pas, ce qui signifie qu’il ne dicte pas à ses équipes quoi faire. C’est pourtant encore trop souvent un problème aujourd’hui qui peut abîmer les gens. Chez Trustapair, heureusement ce type de management n’existe pas.

Si vous êtes manager ou si vous recrutez des managers, il y a une manière très simple pour vérifier que vous n'êtes pas en train de micro-manager votre équipe, c'est de se poser la question : est-ce que vous soutenez votre équipe dans le how ou dans le what / why ?

• si vous êtes dans le how, c'est que vous dites aux gens comment faire les choses, que vous contrôlez et vérifiez tout, donc là vous êtes en train de micro-manager, et personne n’aime cela.

Exemple : si l’objectif donné à Maja est de doubler les effectifs cette année, si son manager la micro-manageait, il lui dirait : là c’est "Welcome to the jungle", donc fait ça c’est important, puis après tu vas sur tel jobboard, etc… On voit bien que c’est du how, et que cette façon de manager est très infantilisante. La bonne façon c’est de laisser Maja, qui est professionnelle, travailler en autonomie sur son objectif, et elle pourra bien sûr venir demander de l'aide si elle n'y arrive pas.

Mais attention, laisser de l'autonomie aux gens, ce n’est pas les abandonner. Certains founders disent parfois qu’ils ne micro-managent pas, mais en réalité ils abandonnent les gens. Si on reprend l’exemple précédent, ils diraient à Maja : Maja tu sais faire, rendez-vous un an, si tu as réussi ton objectif, tant mieux, si tu n’as pas réussi, tu seras licenciée.

Le manager doit donc faire confiance à la personne et la laisser autonome, mais pour avoir un rôle positif, il doit être présent pour cette personne, il doit l’aider à atteindre ses objectifs voire à dépasser ses résultats. Et pour être disponible, c’est simple, il suffit d’aller voir la personne, de lui demander comment ça se passe, si elle a besoin de faire le point, de réfléchir ensemble si elle bute sur quelque chose etc.

Un bon moyen justement pour faire le point, ce sont les one to one réguliers. S’il y a des choses à se dire tant mieux (points de frustration, de blocage, choses à remonter…), sinon c'est l’occasion de discuter d’autres sujets que le travail. C’est très important aussi, ça fait du bien, cela permet d’améliorer les relations entre les gens, de passer un bon moment et de rassurer tout le monde. Cela dédramatise aussi la partie performance review. Maja fait des one to one une fois par mois avec son manager, avec qui elle a une très bonne relation.

• Construire un relationnel

Construire un relationnel et de la confiance entre un manager et son équipe, c’est même l’étape numéro 1. Ce n’est pas à proprement parler du travail qui apporte des résultats, mais c’est un important facteur de réussite, c’est en construisant cette relation qu'il est possible d’embarquer les gens. Sinon comment faire confiance à quelqu’un qu’on ne connaît pas ?

Et quand quelqu’un arrive, il faut commencer par le commencement, faire connaissance en essayant chacun de se décrire, comment il a envie de fonctionner, et ensuite quelles sont les étapes et comment performer ensemble.

COMMENT RECRUTER UN BON MANAGER

Chez Trustpair, au niveau des profils manager, pour s’assurer que la personne sera un ou une bonne manager, ils recherchent :

• quelqu’un d’extrêmement charismatique, qui arrive à fédérer les gens,

• qui est passionné, porte une vision et des convictions, et qui est donc convaincant,

• qui a déjà un beau bagage et donc est capable de rassurer les gens,

• qui arrive à séduire, dans le bon sens du terme,

• qui a du leadership : c’est la capacité à vraiment insuffler des projets, à embarquer les gens, qui donne envie de rester avec cette personne, de l’écouter, et la suivre dans ses idées “folles”.

Par exemple, Maja se souvient du recrutement de son premier engineering manager, un profil qui n’est pas facile à recruter parce que ce sont souvent des anciens dev : d’un côté c'est bien parce qu’ils sont capables de comprendre les équipes qu’ils managent, mais d’un autre côté il peut y avoir un certain rapport de force. Même s'il a dû couper l'appel à un moment, il lui a dit qu’il y avait 3 axes dans sa façon de manager :

• drive

• care

• et organization.

Maja était vraiment séduite par son profil car il avait vraiment une vision, il savait ce qu’il faisait et où il allait. En fait, il avait son propre framework personnel et pouvait l'appliquer ailleurs. C’est un très bon point de départ, car être manager n’est pas uniquement un rôle mais c'est un métier à part entière. Et donc quelqu'un qui a déjà une vision, une projection de ce qu’il aimerait faire, et ensuite projeter ça dans une équipe, c’est tout de suite rassurant, on sait qu’on pourra faire confiance à cette personne et créer des choses incroyables ensemble.

Lors de la discussion en recrutement, ils font passer un test technique, plutôt sous la forme d’une discussion avec beaucoup de questions ouvertes, comme par exemple :

• Comment aujourd'hui tu manages tes one to one, ?

• Si par exemple tu n’es pas capable d'atteindre tes one to one parce que tu es en retard au niveau delivery, que fais tu dans ce cas-là ?

• Comment es-tu capable de promouvoir les gens ? Explique-moi en quelque sorte certaines situations pour trier tout ça ?

• Explique-moi comment aujourd'hui tu gères un conflit dans une équipe ?

Pour les aider, ils utilisent beaucoup la méthode STAR qui permet de contextualiser certaines choses pour pouvoir les projeter sur le paysage de Trustpair.

La méthode STAR est un acronyme : Situation / Tâche / Action / Résultat. On demande au candidat de décrire une situation vécue, par exemple une situation dans laquelle il a dû faire preuve de sang-froid. Et on lui pose des questions permettant de savoir quelles tâches, structurés en actions concrètes, il a mises en place pour pouvoir réaliser ce qu’il voulait faire. Et ensuite quels ont été les résultats, les KPI, les chiffres ?

Un contre-exemple que Maja a eu en entretien, il s’agissait de nouveau d’un engineering manager qui lui a beaucoup parlé de son vécu, dans lequel le mot “conflit” apparaissait souvent : il décrivait plusieurs situations dans lesquelles il y avait eu des conflits, et c’était aussi une des raisons pour laquelle il avait été licencié, et se disait donc disponible. Et cela a fait plutôt peur à Maja, ce n’était pas rassurant car on pouvait légitimement se poser la question si ce n’était pas quelqu’un qui aimait les frictions, et créait en quelque sorte des situations difficiles et donc propices aux conflits. Et chez Trustpair, comme ailleurs, il y a beaucoup de pression au travail, des deadlines, tout le monde est très passionné et engagé, et toute situation de tension est donc vraiment à éviter.

Maja considère également qu’un candidat doit savoir pourquoi il veut venir dans l’entreprise, et il doit être convaincant. Un deuxième contre-exemple, qui concerne un VP People qui avait un profil très intéressant, mais à la question du pourquoi il avait envie de venir chez Trustpair, il a simplement répondu qu’il avait envie de quitter son entreprise et intégrer une plus petite structure. Pour Maja, impossible de faire confiance à cette personne pour prendre soin de Trustpair, une entreprise qui a une culture assez forte et particulière :

• son seul objectif est d’intégrer un modèle d’entreprise, une start-up, sans s’intéresser aux spécificités de Trustpair

• Elle ne se projette pas avec les gens,

• Elle ne parle pas de business model, ni de challenges,

• Elle ne parle même pas de ses impressions avec les founders, avec lesquels elle est pourtant en contact permanent, ni dans quelle mesure ils l’inspirent tout simplement, dans quelle mesure elle a envie de venir les aider sur les problématiques RH.

LE RÔLE DE LA PERFORMANCE DANS LA VIE DES MANAGERS

La vie en start-up, c’est comme une équipe de sport de haut niveau, il y a des objectifs à atteindre, l'ambition est très forte en général, à quoi peut s’ajouter parfois aussi la pression de l'hypercroissance.

Une north star metric pour savoir si le manager (quel que soit où il se situe dans l’organisation : CEO / Team Leader d'une équipe tech, etc) fait bien son travail, c'est quand la qualité des résultats de l'équipe augmente durablement dans le temps. Si c’est le cas, c’est un excellent manager, qui sait bien recruter et ensuite faire grandir les personnes. Un très mauvais manager, non seulement n'augmentera pas les résultats de l'équipe, mais il freinera même ses équipes.

Car aujourd'hui, un manager est tout simplement jugé sur la performance de sa team : s’il n’est pas capable d'insuffler un esprit un leadership à son équipe, il va échouer. Et pour cela, comme en sport, il est indispensable de bien connaître son équipe et le potentiel de chacun.

Il faut prendre du temps pour connaître vraiment les forces et les axes d’améliorations de chaque personne, pour voir comment les tirer vers le haut, les aider à grandir et s’épanouir, et donc les accompagner dans leur réussite.

Cela donne au manager une vision macro, qui va lui permettre de savoir quelle personne il va mettre sur tel ou tel objectif. Chez Trustpair, ils ont mis en place cette façon de travailler, appelée organisation cellulaire : selon les compétences identifiées des personnes, il est possible de voir là où elles vont performer, et donc les affecter au mieux dans les différents projets. Par exemple cette année ils ont décidé chez Trustpair de spliter le recrutement. Et comme Ils ont identifié chez Maja un fort potentiel pour attirer les techs dans l’entreprise, et une forte appétence produits et tech, elle va donc se concentrer sur ce domaine. C’est plaisant pour elle, elle performe rapidement, et c’est mesurable concrètement à ses résultats.

De l'utilité des OKR

C’est important de s’appuyer sur les points forts des gens, mais dans la performance review, il y a aussi la partie axes d'amélioration, identifier des solutions, travailler sur les lacunes de chacun, et aussi savoir prioriser les choses. Le framework OKR, Objectifs and Key Results, est très utile pour cela et très utilisé par les start-ups. Le livre Measure What Matters de John Doerr est très intéressant à ce sujet.

Les OKR sont les objectifs fixés par la direction, ou le CODIR, à atteindre dans le trimestre à venir, et leur suivi. Chaque objectif comporte plusieurs key results qui permettent de mesurer la réalisation de l’objectif. Par exemple, si l'objectif est de faire + X % en prod à tel endroit, ça veut dire que côté recrutement il est nécessaire de recruter tant de profils, etc.

Les OKR aident donc énormément :

• à avoir de la visibilité,

• de la vision en ce qui concerne l'organisation,

• à mesurer et monitorer la performance,

• à avoir une organisation crossteam, car pour atteindre certains objectifs il faut souvent travailler avec d’autres teams, par exemple en binôme avec l’équipe RH s’il y a besoin de recrutement. Plusieurs équipes peuvent donc porter la responsabilité d’une OKR.

Un point important à souligner, c’est que les OKR sont toujours très ambitieux, et le rôle du manager est très important à ce niveau-là. En effet pour Maja, le manager doit protéger ses équipes, et donc être réaliste sur ce qui est faisable ou pas. En plus certaines choses ne dépendent pas du manager, d’autres priorités peuvent arriver, des gens peuvent s’absenter etc, et ne vont donc pas pouvoir délivrer. Du coup, on peut s'éloigner parfois des OKR et ne pas les atteindre à 100%. Maja ne voit pas les OKR comme un fin en soi, mais plutôt comme des repères qui aident à identifier des points d'amélioration. Le devoir aujourd'hui du manager, c’est donc d'essayer de regarder la data, les autres performances, de se référer à ce qui a pu être fait avant et comment ça a performé, et à partir de là de définir des OKR qui sont un petit cran au-dessus pour voir de quoi sont capables les équipes. Il faut maintenir le meilleur niveau d’exigence possible tout en veillant à ne pas viser trop haut, au risque de “brûler” les équipes et d’avoir des burn-outs. Donc l'essentiel pour le manager, c’est d’essayer d'être un tout petit plus ambitieux, si ça marche tant mieux, et si ça ne marche pas, voir comment se réorganiser.

Pour exemple, Maja a eu le cas d’un OKR qui était de recruter un growth manager, et ils n’y arrivaient pas, donc l’OKR n'allait pas être validé. En analysant pourquoi, ils se sont rendu compte que lors de l'entretien, le test pratique pour évaluer les capacités du candidat n'était pas suffisamment performant et ne permettait pas de savoir si c’était la personne adéquate. Et également, le manager qui recrutait à ce moment-là n’était pas assez formé ou pas assez à l’aise avec ce poste. Ils ont donc revu le test, et rajouté une personne dans le recrutement.

Une des soft skills les plus importantes pour un manager ou un founder, c’est la coach ability, cela correspond à une très grande confiance en soi mais sans aucun ego. Ce sont des personnes qui ont confiance dans le fait que ça va bien se passer, qui sont réalistes sur ce qui est réalisable ou pas, qui sont avides de grandir et donc très à l'écoute des feedbacks, et capables de faire du tri dans ces feedbacks. Au moment de construire les OKR, ils vont mettre la barre un peu haut en se disant qu’avec leurs équipes, ils peuvent y arriver. Et si jamais c'est clair que ce ne sera pas possible, que c’était peut-être un petit trop ambitieux, plutôt que de se dire qu’ils sont nuls, ils vont essayer de comprendre pourquoi, et faire en sorte de mieux l'appréhender pour le prochain quarter. C’était peut-être une erreur de timing, de sous-staffing, ou encore de mauvaise organisation. Et au final ce n’est pas pénalisant, c’est l’occasion d’apprendre et d’apporter des solutions.

Quelqu’un qui n’aurait pas cette coach ability peut tendre vers ces 2 extrêmes :

• soit manquer de vision, d’ambition, et donc fixer des OKR trop bas pour être sûr de les atteindre. C'est un peu dommage car en quelque sorte c’est retenir l'équipe à avoir un certain d'apprentissage, freiner les gens à aller chercher plus loin, se dépasser.

• soit à l'inverse avoir beaucoup d'ego, fixer des OKR trop hauts, et quand il se rend compte qu’il ne pourra les atteindre, va quand même tout faire y arriver quitte à brûler ses équipes.

A noter que les objectifs engendrent forcément un peu de frustration, mais ce n’est pas un problème, on ne peut pas gagner à tous les coups, soit on gagne soit on apprend tout simplement. C’est toute l’utilité et la véritable nature des OKR.

LE CAS DU DÉSACCORD AVEC UN OBJECTIF

Une question importante, c’est le cas par exemple où le manager n’est pas d’accord avec une direction donnée par son founder : il pense que pour le bien de l’entreprise c’est trop éloigné de la réalité terrain et qu’il faut faire autrement. Quelle est la meilleure chose à faire dans ce cas-là ? Car de nombreux managers ne souhaitent pas entamer un bras de fer avec leurs founders.

Pour Maja, le bras de fer, le conflit n’est pas une solution. La clé, c’est le dialogue. La première chose à faire est de comprendre pourquoi le fondateur n'est pas ouvert aux autres avis. Surtout qu’en général, ils doivent s’occuper de beaucoup de choses et peuvent donc être assez éloignés du terrain et des équipes. Les founders ont une vision d’entreprise, les managers ont l’expérience du management des équipes, il faut donc assumer de leur dire non quand c’est nécessaire, bien sûr en expliquant. Il ne faut pas avoir peur d'affronter des gens. Quand Maja est arrivée chez Trustpair, au bout de 2 semaines elle a dit à Baptiste son CEO tous les points qui la dérangeaient. Baptiste étant quelqu'un de bienveillant et humble, il a entendu ces points de mécontentement, et a demandé à Maja de lui proposer des solutions. Pour elle c'est la meilleure posture à avoir : il n’y a pas à rentrer dans un rapport de force, mais simplement à venir et expliquer des choses et proposer des solutions derrière. C’est comme ça que le fondateur se sent rassuré, il se dit : voilà quelqu'un qui tient vraiment à l’entreprise, qui veille à ce que tout se passe bien, qui est proche des équipes et est capable de savoir ce qui se passe au niveau opérationnel.

Avoir de la data est vraiment important, pour Alexis quand tout le monde a la data, la bonne solution est évidente pour tout le monde. Et donc à contrario, la plupart du temps quand les gens ne sont pas d'accord, c'est qu'il manque de la data quelque part, ou qu’il manque le temps de bien comprendre quelque chose.

Donc s’il y a un désaccord entre le manager et son founder, il y a plusieurs choses à faire pour le manager :

• déjà faire l’effort d’être convaincu, demander au founder qu’il explique son point de vue, et vérifier qu’en tant que manager on n’a pas oublié quelque chose ; si c’est le cas le founder peut avoir de la data que le manager n’a pas vu. Et parfois pour le manager être trop proche du terrain empêche d’avoir une vue d’ensemble.

• si le manager a plus de data que le founder parce qu’il est sur le terrain, il va partager son point de vue au founder.

Dans 90% des cas, vu que tout le monde est bien intentionné et sans trop d'ego, les deux arrivent à se mettre d’accord sur la meilleure solution. Dans les 10 % restant, on trouve 2 cas de figure :

• Cela peut être une vision du monde totalement différente, et dans ce cas-là, chacun campe sur ses positions et rame en sens opposés, ce qui est très mauvais.

• L’autre cas concerne le leadership. Pour Alexis, il n’est pas possible de manager des gens qui ont un niveau de leadership plus élevé que soi. Sinon les gens en-dessous ne le suivront pas, et partiront. Et donc un founder est obligé d'avoir un niveau de leadership plus élevé que toutes les autres personnes de l’entreprise, il doit être capable de gérer la personne qui ne sera pas d’accord, de savoir dire non, de créer le dialogue pour faire avancer les choses.

Tous les êtres humains sont différents, et c’est normal de ne pas toujours être d’accord. Mais avec une bonne communication, de l’humilité, par exemple admettre qu’à l’heure actuelle je n’ai pas suffisamment de leadership, et du coup je délègue ça parce qu’il y a des gens meilleurs que moi pour cet aspect, en reconnaissant que c’est la meilleure solution pour faire fonctionner l’entreprise.

Pour Maja, le mot de la fin pour résumer serait :

Faites confiance à vos équipes, travaillez ensemble, soyez une team car vous êtes tous ici dans le même but.

TRUSTPAIR, L'EXPERT DE LA LUTTE CONTRE LA FRAUDE AUX VIREMENTS

Trustpair est une plateforme SaaS B2B destinée à des CFO, des DAF de grandes entreprises, proposant une solution pour lutter contre le hacking et particulièrement la fraude aux virements. Trustpair est une entreprise créée fin 2017 par trois fondateurs, Baptiste le CEO, Simon le CTO et Alexandre en tant que COO. Quand Maja est arrivée chez Trustpair, ils étaient 30 personnes, aujourd'hui ils sont 85 et vers la fin de l'année ils aimeraient atteindre 150 personnes. Ils ont donc intensifié le recrutement depuis le début d’année avec une intention de s’internationaliser : Maja a recruté plusieurs personnes en Pologne, en Roumanie et en Italie. Dans cet objectif, ils ont aussi ouvert des deals dans d’autres pays avec des acteurs français, notamment aux Etats-Unis où ils aimeraient y implanter une filiale.

MAJA WOLKIEWICZ, RECRUTER, COACHER ET DÉLIVRER

Avec 7 ans d'expérience professionnelle, Maja est arrivée chez Trustpair pour s'occuper de la partie recrutement, de la partie stratégique et aussi opérationnelle. Certaines choses étaient bien sûr déjà en place, et Maja est là pour les structurer, pour apporter une certaine vision qu’elle avait pu acquérir dans les entreprises précédentes, mais aussi pour délivrer comme souvent aujourd'hui dans les start-ups. Elle s’occupe donc du recrutement en tant que Lead Talent Partner, avec une partie où elle délivre sur la partie tech produits et certains métiers comme par exemple Business Operations Manager. Par ailleurs, elle coache et mentore une équipe de trois personnes qui travaillent aujourd'hui sur la partie revenus.

Vous pouvez retrouver et contacter Maja Wolkiewicz sur Linkedin,

et le site de Trustpair à cette adresse : https://www.trustpair.fr

Les ressources recommandées par Maja :

• The manager’s path, de Camille Fournier

• Reinventing organizations, de Frédéric Laloux

Les outils recommandés par Maja :

• Dans les ATS, Maja recommande Lever

• La plateforme Komunity pour le recrutement dans la french tech

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