PARLER LE "CFO LANGUAGE" QUAND ON EST HR (et inversement)

Avec Vincent Hagenbourger à la fois DAF et DRH en part-time chez Epigène Lab

Vincent Hagenbourger est à la fois DAF et DRH en part-time, un double rôle pas si courant, qui lui permet d’accompagner les entreprises sur deux fronts : la finance et les RH.

On lui a donc demandé comment parler le "CFO language quand on est HR (et inversement) ?

Initialement passionné par le droit social et les RH, il s'est laissé séduire par les chiffres, et il a donc progressivement élargi son champ d’action à la finance. Aujourd'hui, il accompagne plusieurs entreprises sur ces deux dimensions, dont Epigene Labs, une startup biotech fondée en 2019, client chouchou de Yaniro, qui développe des solutions d'intelligence artificielle et de bioinformatique pour accélérer la recherche en oncologie de précision. Epigen Labs, ce sont 25 collaborateurs qui évoluent dans un environnement de recherche pointu. En tant qu'entreprise deep tech, elle traverse une phase initiale où la R&D prime sur la génération immédiate de chiffre d'affaires, se concentrant d'abord sur le développement de ses solutions avant leur commercialisation. Dans ce contexte, les financements jouent un rôle clé et chaque choix RH doit être aligné avec une réalité financière et business bien spécifique.

Cette double expertise lui permet d'avoir un regard unique sur ces fonctions qu'on oppose trop souvent, alors qu’elles sont pourtant indissociables et même complémentaires dans la réalité opérationnelle d'une entreprise.

Alors… Comment (ré)concilier les deux ? En apprenant à se parler, et donc comprendre le langage de l'autre. Et le langage des DAF, c'est celui du chiffre, de l'objectivité, des metrics !

Pourquoi ce sujet mérite une attention particulière ? Parce que dans toute entreprise, particulièrement dans la tech, les décisions stratégiques se prennent principalement sur la base de données chiffrées. Pour gagner en légitimité et en impact, les RH doivent donc être capables de traduire leurs enjeux en termes financiers.

Attention, pour autant, il ne s'agit pas de devenir un spreadsheet warrior obsédé par les chiffres ! Même si au premier abord, on pourrait penser que parler chiffres en RH, c’est déshumaniser : c’est au contraire un moyen puissant de défendre les intérêts humains avec des arguments objectifs et tangibles. On parle de comptes de résultat, de masse salariale, de gestion des coûts et des risques… Autant d’éléments qui peuvent faire toute la différence dans la prise de décisions stratégiques.

Car oui, savoir parler chiffres, maîtriser les codes financiers, c’est aussi gagner en crédibilité, influencer les choix de l’entreprise et s’assurer que l’humain reste au cœur des décisions.

DE L'IMPORTANCE DE PARLER LE LANGAGE DES CHIFFRES EN RH

La finance est LE langage universel de l'entreprise

En entreprise, et notamment en start-up, le langage financier est la pierre de rosette qui permet à tous les départements de communiquer. Toutes les décisions stratégiques se prennent invariablement sur la base de données chiffrées. Comme l’explique Vincent, “le langage de l'entreprise a tendance à être un langage avant tout financier et après humain, je pense qu'il ne faut pas y voir une quelconque question morale, mais qu'il faut y voir quelque chose qui est juste une règle du jeu et qu'il faut constater”. C’est un fait.

Le contexte de l'entreprise détermine ses priorités financières :

Selon sa situation, une entreprise n'aura pas les mêmes objectifs ni le même rapport aux chiffres. Par exemple :

Pour les start-ups financées par des VCs : la croissance est le maître-mot, et même parfois au détriment de la rentabilité immédiate (au moins dans un premier temps).
Pour les structures sous LBO : elles doivent démontrer leur rentabilité et leur capacité à rembourser leur dette.
Pour les sociétés cotées : elles sont soumises aux exigences des actionnaires et du marché.
Pour les entreprises plus traditionnelles : elles vont plutôt chercher un équilibre entre croissance et rentabilité.

Au fond, la finance d'entreprise ressemble au budget d’un ménage : il s'agit essentiellement de comprendre ce qui rentre et ce qui sort ! La principale différence entre un ménage et une entreprise réside dans l'échelle et la complexité des opérations.

Les silos sont contre-productifs :

Malheureusement, une opposition traditionnelle persiste encore dans beaucoup d'entreprises entre RH et Finance. Comme le note Vincent, on voit encore "trop les DAF parfois comme l'ennemi des RH, comme étant les gens qui pensent argent alors que les RH vont penser aux gens". Cette vision manichéenne est non seulement réductrice, mais c’est aussi contre-productif pour l'efficacité de l'entreprise.

Pourquoi les RH doivent maîtriser ce langage ?

Pour les RH, comprendre les chiffres est fondamental, et ce, pour plusieurs raisons :

Une question de crédibilité professionnelle :

Vincent pointe un problème récurrent : "tout le monde se sent capable de faire de la RH". Cette perception vient du fait que beaucoup réduisent la fonction à une simple question de bon sens dans la gestion des personnes. Alors, pour tordre le cou à cette idée fausse : maîtrisez les chiffres, vous démontrerez ainsi une expertise réelle, vous gagnerez en crédibilité et vous vous positionnerez comme partenaire stratégique. Quand on rajoute cette couche-là de chiffres, parce qu'on comprend ces sujets RH de manière très précise et qu'on sait les convertir en données monétaires, là en fait ça va être beaucoup plus compliqué que quelqu'un vienne vous chercher en disant “ouais ouais moi aussi je peux faire”.

Alors, il ne s'agit pas pour autant de devenir expert, mais simplement de maîtriser les concepts fondamentaux (comprendre le compte de résultat, le bilan, saisir les enjeux de rentabilité et de cash flow, savoir décrypter le business model de l’entreprise, comprendre les documents comptables et de gestion, etc).

Un impact business direct :

On est d’accord : la fonction RH a une "incidence très forte sur le business de l'entreprise". Chaque décision RH peut avoir des conséquences financières significatives qu'il faut pouvoir anticiper et mesurer en amont. Il ne suffit plus de dire qu'une décision sera bonne ou mauvaise pour l'entreprise - il faut pouvoir le démontrer. Et pour cela, quoi de mieux que l’objectivité des chiffres ?

En ayant acquis les principes fondamentaux de la finance d’entreprise, en comprenant les documents comptables, les RH vont pouvoir avoir une vue d’ensemble du business. Ils vont donc être capables de se positionner dans tous ces documents, voir où sont les coûts, qu'est-ce que ça représente pour l'entreprise, comment on peut agir dessus et quelle sera l'incidence derrière au niveau de l'entreprise globale.

En finir avec les approximations :

Malheureusement, concernant les finances, Vincent voit encore trop d’analyses superficielles en entreprise. Par exemple, affirmer qu’en embauchant quelqu’un à 50k€ brut annuel, il suffit de rajouter un taux de charge de 40% pour obtenir ce que la personne coûte à l’entreprise, c'est très approximatif. Il existe de nombreux autres facteurs qui jouent : effets de seuils, effectifs de l'entreprise, etc.

Les bénéfices d'une approche chiffrée

Une utilisation méthodique et rigoureuse des chiffres apporte des avantages concrets et mesurables :

Un langage commun qui facilite la prise de décision :

On l’a vu, les chiffres sont le langage commun à toute l’entreprise. Leur objectivité permet de :

Comparer différentes options sur des bases tangibles,
Anticiper les conséquences de chaque décision,
Prioriser les actions selon leur impact réel,
Et au final, faciliter la prise de décision.

Une crédibilité accrue (les anecdotes de coach Alexis)

La preuve par l’exemple : sur ce sujet, Alexis rapporte que dans une entreprise en difficulté qui a eu recours à plusieurs plans sociaux, la DRH a pris l’initiative de regarder les économies qui pouvaient être faites, autrement que par la réduction - encore - de la masse salariale. Et au final, en analysant les coûts logiciels de l'entreprise, elle a identifié une économie potentielle d'un million d'euros annuels ! Forcément, cela a renforcé sa crédibilité…

Des arguments plus solides

Vincent note qu'on est "beaucoup moins à l'aise à aller attaquer un chiffre qu'à aller attaquer une opinion sur une stratégie RH". En effet, les chiffres permettent :

d'objectiver les situations,
de justifier les décisions,
et de démontrer la valeur des actions RH.

Petit bémol toutefois, cette force des métriques n'est valable que si la méthodologie est transparente et rigoureuse. Il est donc vraiment important de faire preuve de pédagogie, pour pouvoir expliquer comment on arrive à ces chiffres et maintenir ainsi la confiance.

Une dimension stratégique renforcée

"Il y a plein d'éléments en RH qui sont associés au compte de résultat", rappelle Vincent. Cette connexion directe avec les indicateurs financiers permet aux RH de pouvoir s’impliquer plus activement dans les décisions stratégiques de l'entreprise. Si vous réussissez à traduire proprement en chiffres des sujets RH, alors vous savez parler la langue du business et vous allez gagner en légitimité au sein d'un Comex ou d’un Codir. Et là, ce n’est pas un truc juste pour convaincre, il s’agit vraiment de créer une base objective de discussion et de décision. C’est la clé.

Pour autant, cette approche chiffrée ne doit pas faire oublier la dimension humaine de la fonction RH. Les chiffres sont un outil, pas une fin en soi. Ils permettent de mieux défendre les projets RH et d'en démontrer la valeur, mais toujours au service des personnes et de l'entreprise.

Comme le conclut Vincent : "Le chiffre est vraiment l'ami des RH - même s'ils ne le savent pas encore forcément tous !"

LES PRINCIPAUX LEVIERS CHIFFRÉS À MAÎTRISER

Pour Vincent, la première chose à faire, c'est d’être “en capacité de bien comprendre ce que c'est que la finance d'entreprise, et ne pas s'en faire une idée caricaturale, mais bien opérationnelle”.

Comprendre les bases de la finance d'entreprise

Vincent propose de construire un "compte de résultat simplifié" pour comprendre les fondamentaux. En voici les notions essentielles :

Le chiffre d'affaires :

"La notion première, c'est le chiffre d'affaires", souligne Vincent. Il s'agit de "tout ce que l'entreprise vend". Attention, une distinction importante est à noter pour la gestion de trésorerie : le chiffre d'affaires représente ce que l'entreprise facture, pas nécessairement ce qu'elle encaisse immédiatement.

Les charges courantes :

Ce sont toutes les dépenses qui servent au fonctionnement habituel de l'entreprise :

La masse salariale,
Les locaux,
Les outils, etc…

En bref, tout ce qui fait fonctionner l'entreprise au quotidien.

Les investissements long terme :

Attention à ne pas confondre avec les charges courantes, les investissements long terme correspondent à "tout ce qui va être acheté pour du long terme". Quelques exemples :

Pour une entreprise industrielle : la construction d'une usine pour 25-30 ans.
Pour une entreprise tech : un ordinateur utilisé pour au moins trois ans.

La notion d'amortissement :

Vincent explique ce concept souvent mal compris : "Si votre ordinateur coûte 1500 euros, ça représente une charge de 500 euros pour l'année 1, 500 euros pour l'année 2, et 500 euros pour l'année 3".

Le résultat d'exploitation :

C'est ce qu'il appelle l'EBIT : "C'est ce que l'entreprise génère après avoir fait la différence entre son CA et ses différentes charges. Ça, c'est un super indicateur parce que ça montre si le business fonctionne ou pas".

Le résultat financier :

Pour Vincent, c'est "un point hyper intéressant pour les boîtes qui ont beaucoup d'endettement". Le résultat financier, c'est la différence entre les intérêts de placement que pourrait faire l'entreprise, et les intérêts de la dette que l'entreprise a. Cette donnée permet de savoir si l'entreprise a un coût d'endettement important ou si, au contraire, pour les entreprises bien établies, elles ont "tellement de trésorerie qu'elles peuvent placer et faire de l'argent avec ça".

Le résultat courant avant impôt :

Après avoir ajouté ou déduit le résultat financier au résultat d'exploitation (EBIT), on obtient le résultat courant avant impôt. C'est sur cette base que seront calculés les impôts sur les sociétés.

Le bénéfice net :

C'est le résultat final de l'entreprise, une fois tous les éléments pris en compte et les impôts déduits. Ce bénéfice aura deux destinations possibles :

Soit être réinvesti dans l'entreprise,
Soit être distribué en partie aux actionnaires.

Comme le résume Vincent : "les étapes sont simples, c'est qu'est-ce que je gagne, qu'est-ce que je paye (et à qui je le paye), et finalement qu'est-ce qu’il me reste".

Nota : Depuis 2022-2023, on observe un changement de paradigme dans les attentes des investisseurs : là où la croissance du chiffre d'affaires était privilégiée, c'est désormais la capacité à générer des marges qui devient l'indicateur clé de performance.

Maîtriser les aspects juridiques et techniques de la paie

Vincent insiste sur l'importance de développer une expertise approfondie qui combine droit social, droit fiscal et paie. Ces trois domaines doivent être étudiés de près car c'est leur combinaison qui permet d'imaginer les meilleures stratégies de comp & ben.

L'art du mix parfait en rémunération :

Le salaire, évidemment, c'est la base - pas question de le négliger ! Mais attention : "ne verser que du salaire, ce n'est peut-être pas très adapté". Pourquoi ? Parce que vos top performers qui touchent déjà un bon package vont se faire "tabasser" par les impôts à chaque augmentation. Du coup, il ne faut pas hésiter à explorer d'autres mécanismes de rémunération.

La mécanique de la paie :

Ok, au premier coup d'œil, un bulletin de paie, ça fait peur. "Ça paraît très abstrait, très compliqué", admet Vincent. Mais en réalité ? C'est juste une question de taux et d'opérations basiques : "on fait des multiplications, et des additions et des soustractions" ! Une fois qu'on a compris la mécanique, on peut facilement anticiper l'impact de chaque décision : coût pour l'entreprise et gain net pour le salarié.

L'équilibre entre rémunération fixe et variable :

Attention, un point important à anticiper concernant les augmentations de salaire : il s'agit de charges fixes ; si les perspectives économiques se détériorent, elle devra quand même les supporter. Cette rigidité peut conduire à des situations difficiles, comme en témoignent les récentes vagues de licenciements et de ruptures conventionnelles collectives dans certaines entreprises.

Pour éviter ces écueils, il recommande une approche plus équilibrée :

Développer des mécanismes de rémunération variable liés à la performance de l'entreprise,
Mettre en place des dispositifs d'actionnariat salarié,
Instaurer des systèmes de participation et d'intéressement.

Cette approche crée un cercle vertueux :

Les collaborateurs sont directement intéressés à la performance de l'entreprise,
Ils comprennent mieux leur impact sur les résultats,
La fonction RH se positionne comme partenaire stratégique en proposant des dispositifs qui servent à la fois les intérêts des salariés et ceux de l'entreprise.

La masse salariale et son optimisation

La masse salariale est un élément central pour les RH car c'est souvent "le premier poste de dépense de l'entreprise". Vincent insiste sur plusieurs points :

Les charges patronales :

Comme on l’a évoqué précédemment, attention aux approches simplistes qui consistent par exemple à "rajouter un taux de charge approximatif de 40%". La réalité est plus complexe et nécessite une analyse fine.

Les effets de seuil :

Vincent donne un exemple concret : "Il y a un seuil qui est autour de 2,42 SMIC cette année. Bam, on le franchit et c'est 3000 euros de coût de charge employés en plus, juste parce que j'ai franchi le seuil !" Donc 1% d’augmentation n’est pas forcément égal à 1% de charges en plus…

Le coût du risque RH

Pour Vincent, le risque RH doit être chiffré de manière concrète. "Ne soyez pas dans une approche trop juridique", conseille-t-il. Au lieu de dire qu'il y a un risque de Prud'hommes qui pourrait coûter cher, il recommande plutôt de donner une analyse chiffrée précise :

"Cette personne, avec les horaires qu'elle fait, qui n'a aucun suivi de son temps de travail, vu le salaire que ça représente, si elle nous plante et qu'on a un contentieux, ça peut se chiffrer à 150, 200 000 € de rappel de salaire".

Et il vaut toujours mieux prévenir que guérir… Vincent rappelle que des situations juridiques compliquées peuvent avoir de nombreuses conséquences indirectes négatives :

Impact sur la réputation de l'entreprise,
Difficulté à recruter suite à une image dégradée,
Départs en cascade, etc.
L'impact financier de l'absentéisme

Vincent met en lumière l'impact financier souvent sous-estimé de l'absentéisme, et notamment dans le contexte de la convention Syntec (très présente dans le secteur de la tech). Syntec prévoit quoi ? Simplement qu'un salarié cadre absent, en maladie, va percevoir au bout d'un an un maintien de salaire de la part de l'employeur. Ça peut vite chiffrer… Alors, évidemment, il ne s'agit pas de dire qu'on veut un absentéisme zéro, ce n'est pas le but. Mais pourquoi c'est important de regarder ça :

Il y a un coût direct :

"Combien ça vous coûte votre complément arrêt maladie chaque année ?" Cette question simple révèle souvent des montants importants : "plusieurs dizaines, parfois centaines de milliers d'euros". Et là, comme le souligne Vincent : "la personne continue de percevoir son salaire mais il n'y a pas de production en face".

Mais il y a aussi des coûts cachés :

À ce coût direct, s’ajoutent des coûts cachés qui peuvent être parfois un peu difficiles à chiffrer, notamment :

L'augmentation des garanties de prévoyance,
Les remplacements nécessaires,
et l'impact sur la productivité.
Un indicateur de problèmes plus profonds :

Bien souvent, l'absentéisme est révélateur de problèmes structurels plus profonds, qui peuvent amener les collaborateurs jusqu’au burn-out. Et là, concrètement, savoir manier le chiffre permet aussi de servir les intérêts humains. Objectiver ces coûts permet de justifier la mise en place de différentes actions :

Actions pour améliorer les conditions de travail,
Meilleure formation des managers,
Investissements dans la prévention, etc.

Comme le résume Vincent : “ok j'ai un état de la situation de l'avant, je vais mettre en place des actions et je vais suivre ce que ça va donner après. En fait, je ne suis pas dans l'incantation. Je vais améliorer les conditions de travail. Là, je regarde la donnée chiffrée. Je baisse mon absentéisme. Je baisse les coûts associés. Tout le monde est content”.

Les coûts liés au recrutement et au turnover

Le turnover est un indicateur qu'on suit beaucoup en entreprise. Mais Vincent souligne l'importance de faire une analyse plus poussée et de calculer le "coût complet" du recrutement, c’est-à-dire :

Les coûts directs :
La masse salariale des équipes talent acquisition,
Éventuellement le coût des cabinets externes.
Les coûts cachés :
Le temps passé en onboarding,
Le temps consacré aussi aux offboardings,
Le temps de formation, pour que la personne qui arrive puisse remplacer de manière opérationnelle la personne qui est partie,
La perte de productivité pendant la période de transition, etc.
Le calcul du coût unitaire :

Ensuite, on rassemble tous ces coûts, et en divisant ce chiffre par le nombre de recrutements, on obtient le coût global par recrutement.

Ces chiffres seront une excellente base pour discuter avec la direction et lui permettre de prendre des décisions éclairées, par exemple des investissements dans l'amélioration des conditions de travail ou la formation des managers, qui pourront réduire ces coûts à long terme.

MÉTHODOLOGIE ET BONNES PRATIQUES DU PARLER LE "CFO LANGUAGE" QUAND ON EST HR (et inversement)

Vincent insiste sur l'importance d'une approche méthodique et pédagogique pour être crédible :

La crédibilité se construit progressivement dans la relation avec les décideurs. Vincent souligne qu'il faut "faire de la pédagogie" auprès des équipes de direction. Cela permet de :

Rassurer sur la fiabilité des données,
Montrer qu'on maîtrise le sujet,
Et créer une base de discussion commune.

"Moi je suis un grand fan de la pédagogie", explique Vincent. "Je ne sors pas des choses de mon chapeau, j'explique comment j'arrive ici, c'est-à-dire qu'on voit tout le cheminement intellectuel qui est suivi". Il faut donc notamment montrer :

Les règles juridiques appliquées,
Les données opérationnelles utilisées,
Et les indicateurs économiques qui ont été pris en compte.
Construire une méthodologie robuste

Pour éviter les contestations, il faut toujours suivre une méthodologie et s’y tenir :

D’abord, l'étape du chiffrage (pas le choix !) ;
Comprendre toutes les étapes qui permettent d'arriver à ce chiffre ;
Et enfin, expliquer chaque étape du raisonnement et démontrer comment chaque métrique s'inscrit dans la réalité opérationnelle de l'entreprise..
Éviter les approximations :

Comme on l’avait évoqué précédemment, il faut éviter toute analyse superficielle, pour Vincent on ne peut pas se permettre d’être trop light sur des sujets aussi importants que les coûts. Il faut au contraire :

Investiguer chaque sujet en profondeur,
Comprendre tous les mécanismes,
Documenter sa démarche,
Et enfin, montrer des données documentées, justifiées, et ancrées dans la réalité opérationnelle.

La clé du succès réside dans l'équilibre entre rigueur méthodologique et pédagogie. Le but n'est pas simplement de produire des chiffres, mais de créer une compréhension partagée qui permet un dialogue constructif entre toutes les parties prenantes, et au final de prendre des décisions éclairées qui seront bénéfiques à la fois pour l’entreprise et les humains qui la composent.

Vous pouvez retrouver Vincent sur LinkedIn où il publie régulièrement des infographies sur ces sujets.

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