Management : gérer les divas ?

Avec Ludovic GIRODON, auteur du best seller Dream Team

Comment gérer les divas au sein des équipes ? Ludovic Girodon, auteur du best-seller Dream Team dédié au management d’équipes, expose les méthodes et astuces pour parvenir à faire travailler les "stars" plus préoccupées de leur propre talent que des besoins de l'entreprise.

POUR COMMENCER : C'EST QUOI UNE “DIVA” ?

Ludovic Girodon définit une diva comme quelqu'un dans une entreprise :

• qui en général est très bon techniquement, voire qui a des capacités quasi exceptionnelles dans son job,

• mais qui n'a pas l'esprit d'équipe

Concrètement, ce sera une personne :

• avec laquelle c'est assez difficile de communiquer,

• qui est en général assez solo,

• qui a du mal à partager de l'information,

• avec qui c’est donc globalement compliqué de collaborer.

Sur le fond il n’y a souvent rien à redire car ces personnes sont excellentes, mais sur la forme il y a quasiment tout à revoir. Et finalement, le fait qu’elles sur-performent leur donne une sorte “d'immunité” dans l’organisation, et ne sont donc pas licenciables. Ce sont souvent des piliers dans les équipes, et du coup cela paraît complètement inenvisageable de s'en séparer. C'est ce qui va faire qu’on risque de passer à côté de pas mal de signaux d'alerte en étant ébloui par "la star"

COMMENT DÉTECTER UNE DIVA ?

Les divas sont un grand classique dans les entreprises, ce ne sont pas des éléments isolés. Mais comment les repérer quand on est manager ?

C’est important de les détecter rapidement, car souvent on met du temps à se rendre compte que telle ou telle personne est une diva, et à mettre vraiment un mot sur ce qu'on vit. Et tant que le problème n'est pas détecté, il ne peut pas être solutionné, et c’est un temps qui est mal vécu puisque consommant beaucoup de charge mentale et d'énergie.

Les One to One

Pour faciliter la détection des divas, les one to one sont l’outil de prédilection. Par principe, ces points en tête à tête sont pour tout le monde (pour avoir un échange de qualité avec quelqu'un dans son entreprise, pour prendre de la hauteur sur ce qu'on fait, etc). Ils permettent de repérer les divas essentiellement de deux façons :

1. Souvent, la diva va avoir du mal à se plier aux règles collectives, et le rituel du one to one n'échappe à la règle. La diva va essayer de le faire sauter, elle va le ralentir, elle ne va pas le préparer et arriver les mains dans les poches, et les discussions ne seront pas très constructives... Par conséquent, pour le manager ce ne sera pas un point très facile dans son agenda. Ce moment compliqué est donc un bon moyen de repérer une diva (ou une diva en devenir). Et d’ailleurs, la boule au ventre peut être un signal d’alerte, ce n’est pas une défaillance managériale mais en général plutôt un indicateur qu’il y a un problème à regarder… A contrario, si le point en tête-à-tête est simple, facile, fluide, bien préparé et efficace, avec un sentiment de progression, c’est que votre interlocuteur n’est pas une diva.

2. Généralement, le manager ne repère pas une diva car il a un biais cognitif, le biais de halo : il est en quelque sorte ébloui par ses études, sa réputation et ses performances, et cette personne lui paraît géniale, ce qui engendre une situation de déni. Et ce sont finalement souvent les autres qui vont faire petit à petit prendre conscience au manager qu'il y a un problème, d’où l’importance des one to one avec les autres membres de l’équipe. Ces tête à tête doivent donc être des moments où on ne parle pas uniquement d'opérationnel, mais où l’on prend aussi un peu plus de hauteur pour savoir comment ça se passe au niveau de l'équipe, est-ce que le niveau de confiance est bon dans l'équipe etc. C’est l’accumulation de petits signaux faibles autour d'une personne qui font que cela va devenir un signal fort, et donc une bonne base pour repérer une situation de diva.

Chercher la contradiction

Quand on a un doute, qu’on sent un petit frottement, quelque chose qui n’est pas 100% aligné, c'est très important aussi d'aller chercher la contradiction auprès de relais de confiance (d’autres pairs dans son équipe, d'autres managers ou des personnes au-dessus de soi - founders ou autres). Cela permettra d’aller confronter son avis, de ne pas tomber pas dans ces biais évoqués précédemment, et donc de ne pas rester dans l’idée que cette personne est irremplaçable, et que le futur de l’entreprise à court terme est inenvisageable sans cette personne. C'est la principale erreur qui fait perdre beaucoup de temps.

La grille est quatre "in"

En prenant le temps de créer la bonne structure qui permet d'objectiver un certain nombre de comportements, en tant que founder ou RH, vous aidez énormément vos managers à bien faire leur travail. Yaniro partage ici sa grille de lecture, qui permet de clarifier les choses face à des problématiques relationnelles (de diva ou autre), qu’il appelle la grille des quatre “in” :

• le premier “in”, c'est l'incompétence ou l'insuffisance : est-ce que vous êtes face à quelqu'un qui est incompétent, insuffisant ? Là il s’agit de la performance, il faut donc un cadre de performance, comme des OKR ou KPI, permettant de caractériser objectivement quelqu'un qui est insuffisant pour son poste. Par définition, une personne incompétente ne sera pas une diva.

• le deuxième “in”, si la personne n'est pas insuffisante, c'est le côté incompatible : à partir du moment où vous avez bien défini votre cadre de culture, vos valeurs,..., vous êtes capable d'avoir des règles de vie à bord communes qui sont très simples. Et si la personne n’est pas compatible avec ces valeurs, cela finit bien sûr par poser des problèmes.

• le troisième “in”, c'est inacceptable : comme son nom l’indique, il s’agit de personnes qui ont un comportement inacceptable (absences injustifiées, non-respect de la charte du télétravail, etc), voire des entorses au droit du travail. Mais si vous avez une compréhension claire des process, ou des chartes qui régissent un peu ce qui se fait ou pas au travail (à quelle heure on arrive, règles de télétravail etc), vous pouvez identifier tout de suite ce qui est inacceptable.

• et seulement après tout cela, si vous avez quelqu'un qui n’est ni insuffisant, ni incompatible ni fait des choses inacceptables, le dernier “in”, c’est que vous êtes peut-être vous-même un tout petit peu intolérant, et que c'est à vous de travailler votre capacité à être compatible avec tous les profils.

D’ailleurs, tout commence au recrutement : si dans la phase de recrutement la culture est bien posée, avec tout le système de valeurs, ce seront ensuite des bases solides, partagées et comprises par tous les collaborateurs de l’entreprise. Ces personnes seront autant de relais de ce sujet-là dans l'entreprise, ce qui facilitera la détection des cas comme les divas. En effet, chaque personne agira comme une antenne relais, et l’ensemble de ces petits signaux donneront au final un signal fort, ce qui va accélérer cette détection et donc permettre de prendre des décisions et mettre en place des actions plus rapidement pour résoudre le problème.

COMMENT RÉAGIR UNE FOIS LA DIVA DÉTECTÉE ?

Ne pas gérer seul le problème

La première étape est d'abord d'aller embarquer le reste de l'organisation autour de ce sujet, et notamment a minima son propre manager pour ne pas se retrouver seul à gérer le problème. En effet, c'est un sujet qui n’est pas simple, qui fait mal, et peut empêcher de dormir (Ludovic l’a vécu).

Comme on l'évoquait tout à l'heure, quelqu’un dans le top management, éloigné un peu du terrain, ne verra que les bons résultats et pas les difficultés de collaboration. Il peut donc y avoir parfois un challenge pour embarquer son propre management dans la démarche : mais pourquoi est-ce que tu viens me parler de cette personne, et pourquoi tu ne m'en parles pas positivement, alors que c'est un pilier, qu'elle est super forte et que j'en entends que du bien sur la partie technique ? Et donc souvent il y a un petit travail de déconstruction ou un travail pédagogique à faire, pour finalement argumenter. C'est une phase qui n’est pas toujours évidente car on a l'impression de ramer un peu à contre-courant, mais pour Ludovic elle est vraiment indispensable pour ne pas rester seul.

Évaluer le degré du problème

Pour Ludovic, toutes les divas ne se “valent” pas, il faut donc déjà évaluer la nature, le degré du problème, c'est-à-dire voir à qui on a affaire : est-ce une brebis galeuse ou une brebis égarée ? Si on considère le niveau de la diva sur une échelle de 0 à 100 indiquant sa capacité à évoluer :

• à 100%, ce sera quelqu'un qu’il sera vraiment très compliqué de faire évoluer, ce sera difficile de faire en sorte que ça se passe mieux, et donc ça risque de se terminer par un licenciement… Là on est dans le cas de la brebis galeuse.

• Mais plus on se rapproche des 0%, plus là au contraire il est possible de faire des choses pour faire évoluer la diva, on est dans le cas ici plutôt d’une brebis égarée.

Pour réussir à vraiment positionner précisément la personne sur cette échelle, et au final trouver la bonne décision, il va falloir passer par plusieurs étapes que l'on va évoquer ci-après.

Garder en tête l’objectif de faire évoluer la diva

Il est important de souligner que l'objectif, c'est bien de ramener la diva dans un mode de fonctionnement qui est collectif, et de ne pas rester à vivre ainsi avec la diva dans son mode solo dysfonctionnel. Il faut donc à la fois :

• éviter le jugement hâtif de se dire, c'est terminé, on ne pourra plus rien faire avec cette personne donc il faut trouver une porte de sortie. Heureusement il y a des étapes à tenter avant d'en arriver à cette conclusion.

• et à l'inverse ne pas non plus laisser pourrir la situation en espérant qu'elle s'arrange… Car non, si rien n’est fait, le problème va empirer au fil des mois.

Il va donc falloir ici faire preuve de courage managérial, prendre le taureau par les cornes et se dire par exemple : ma priorité pour le mois à venir va être de gérer ce cas-là, et de mettre en place les différentes actions nécessaires pour cela.

QUELLES ACTIONS POUR FAIRE ÉVOLUER LA DIVA ?

Plutôt que d’aller voir la diva spontanément sans préparation, ce qui peut être très anxiogène, il est beaucoup plus facile de trouver du courage si l’on rentre dans un process, et d’avoir un plan d’actions en tête. Ludovic propose donc les étapes suivantes :

Les outils Process Communication / DISC / MBTI

Une première étape qui peut être intéressante à faire (qui ne s'adresse pas qu'au sujet des divas d'ailleurs), c'est d'utiliser un des modèles utilisé en management, pour explorer notre personnalité et notre façon de communiquer avec les autres, afin d’améliorer les interactions en milieu professionnel. Il en existe de nombreux, les plus connus étant les outils Process Communication, DISC et MBTI. Ces ateliers peuvent être réalisés directement en interne, mais aussi en accompagnement avec un coach externe certifié.

Ces ateliers ont plusieurs avantages :

• sur le fond, ils permettent de mieux se comprendre, de mieux se connaître,

• sur la forme, en tant que manager, cela permet de mieux identifier ceux qui jouent le jeu ou pas,

• et parfois, cela permet de solutionner certains problèmes. Ludovic a déjà vu une diva changer complètement de posture, au point de ne plus du tout se comporter en diva.

Yaniro recommande deux outils spécifiques : Talents et Profile'INC

Mais cette approche ne résout pas toujours tout.

Les feedbacks

Il est important de mettre en place un feedback dès qu’on repère un problème, c’est là encore du courage managérial. C’est d’autant plus vrai pour les divas, car leur comportement peut vite devenir “contagieux” : comme elle est forte techniquement, elle possède une aura assez puissante auprès de l'équipe et elle risque d'entraîner d'autres personnes dans son mauvais état d'esprit. Et il n’est pas rare que cela crée des scissions dans les équipes. Il arrive parfois aussi que les divas ne se rendent pas compte de l'impact de leur comportement, d’où l’importance de leur en faire prendre conscience.

Concernant les feedbacks, Ludovic nous donne plusieurs conseils :

Utiliser le canevas CIA

Ludovic aime beaucoup utiliser le canevas CIA comme trame pour ses feedbacks :

• C pour Comportement : on décrit factuellement le comportement de la personne, par exemple : mardi et mercredi, tu n’es pas arrivé à l’heure.

• I pour Impact : ensuite on lui décrit l'impact que son comportement a sur soi, sur l'équipe, sur l'entreprise. Par exemple : tes retards sont très embêtants car ce sont tes collègues qui ont été obligés de prendre la charge de travail à ta place.

• A pour Avenir : l'objectif est vraiment de discuter avec la personne pour trouver des solutions, par exemple : il faut que ça s'améliore, est-ce qu’on pourrait travailler ensemble sur un plan d'action pour que ça évolue ?

Cela permet au manager de commencer assez “soft”, et de jauger si la diva est plutôt dans un état d’esprit constructif ou pas. Si l’on reprend le curseur entre 0 et 100, et qu’on avait par exemple prépositionné la personne à 50, on va pouvoir voir si le curseur se déplace plutôt vers la droite (quelqu’un donc d’assez fermé qui a du mal à se remettre en question) ou vers la gauche (si la discussion se passe bien et que la personne semble ouverte).

Rester factuel et s’appuyer sur les valeurs

Pour ne pas rentrer dans l’émotionnel, il faut vraiment rester factuel dans les feedbacks, et s'appuyer aussi sur les valeurs, parce qu'en général, quand il y a un problème c'est que quelqu'un est désaligné par rapport aux valeurs de l'entreprise. Dans ce cas, il faut s'appuyer sur des exemples concrets qui montrent qu’elle vient en contradiction avec les valeurs de l’entreprise, cela permet aussi de mettre un peu les points sur les i.

Ne pas faire un feedback à chaud

Ludovic conseille vraiment d’attendre avant de faire un feedback, ne pas réagir à chaud après quelque chose qui vient de se passer permet de son côté de faire redescendre la pression ou l'énervement. Surtout que dans le cas d’une diva, ce sont souvent des choses qui traînent depuis un moment et faire un peu cocotte-minute…

Cependant il faut quand même faire le tête-à-tête le plus tôt possible, sinon on risque de repousser, de laisser passer, et finalement fermer les yeux. Mais ce n’est pas une bonne solution, car finalement fermer les yeux revient à cautionner ce genre de comportement. Quand on ne dit rien, c’est que c’est ok…

Appliquer la règle des “3 tâches” ou des “3 temps”

La règle des “3 tâches” ou des “3 temps” imaginée par Ludovic permet d'éviter que dans un an, on soit toujours empêtré dans ce problème et que rien n'ait bougé. Le concept de ce plan consiste donc en trois feedbacks :

1) Premier feedback : il consiste à avoir une discussion avec la diva en suivant le canevas CIA, en se disant :

• on constate le problème, en reprenant les comportements de manière factuelle,

• on énumère les impacts que ce problème pose,

• et pour le côté avenir, on convient il faut que ça ait changé d’ici un certain laps de temps défini selon la nature du problème et de la temporalité qu’on souhaite donner à cette méthode. Par expérience, Ludovic préconise environ un mois, cela laisse suffisamment de temps pour voir comment ça évolue, mais pas trop non plus pour éviter que le problème ne perdure trop longtemps. Le rendez-vous suivant doit être calé à l'avance dans l'agenda de la personne pour lui donner une échéance, et ce sera un point dédié uniquement à ce problème.

2) Deuxième one to one : L’idée ici est vraiment d’écouter la personne, et pas du tout de lui faire des reproches. On va donc la faire parler en évitant d'être la personne qui parle le plus, lui poser des questions, en se montrant soi-même le plus ouvert possible : est-ce que selon elle ça s'est amélioré ou pas, etc, et ensuite soi-même partager son ressenti. Deux issues possibles à cet entretien : soit la personne a fait des efforts et la situation s’est arrangée, à ce moment-là on peut mettre fin à la séquence et retourner à une vie “normale” d’entreprise. Soit le problème ne s'est pas solutionné, et dans ce cas-là…

3) Il faut fixer un troisième feedback, en prévenant la personne que ce sera le dernier au sens où ce sera potentiellement un entretien préalable à un licenciement, si la situation ne s’est toujours pas améliorée.

Cette règle des trois temps est donc très cadrée, idéalement avec des feedbacks d’une durée d’une heure pour se laisser le temps d'avoir une discussion longue, sincère et profonde si jamais il y a besoin. Ludovic a pu expérimenter cette méthode-là à titre personnel, et l’a aussi recommandée à de nombreux managers, et témoigne que les retours sont très positifs : c’est une méthode très juste, très bénéfique et rassurante :

• Elle est rassurante pour soi parce qu'on sait où on va en tant que manager, mais aussi pour l'équipe qui voit que les choses sont prises en main, ce qui fait déjà beaucoup de bien à tout le monde.

• Elle est juste parce qu’on part du présupposé que la diva est une brebis égarée et qu'on peut tout à fait rattraper le coup. On “empower” donc la personne dans la propre suite de ses propres événements, car on lui apporte du cadre mais c’est à elle de chercher ses solutions, de trouver son plan d'action pour le mois à venir (on peut d’ailleurs lui laisser un peu de temps pour y réfléchir, et se revoir 3 jours après pour écouter ses propositions). Par exemple, une des solutions possibles peut être de voir un coach pour l’aider à se remettre en selle. Au final, si jamais rien ne change, les autres collaborateurs verront que tout a été tenté pour que ça s’améliore, sans “clouer la personne au pilori”, et qu’elle a quand même un peu abusé et est elle-même responsable de sa sortie…

Quand on met en place ce processus en 3 temps, il faut bien partir sur ces 2 postulats :

1) Le premier c'est de se dire que ça va s'arranger, être vraiment dans un mindset positif

2) Et le deuxième, c’est que si jamais ça ne fonctionne pas, qu’il y a une séparation (licenciement ou autre), ce n'est pas grave ! D’ailleurs, que ce soit pour son entreprise ou des entreprises qu’il a pu accompagner, ce qui a frappé Ludovic, c’est qu’une fois que la diva a quitté l’entreprise, non seulement elle ne rencontre plus du tout les mêmes problématiques, mais en plus elle s'épanouit complètement dans un autre contexte avec d’autres personnes. Et cela simplement parce qu’elle a trouvé sa juste place, et qu’il n’y a plus cette incompatibilité de cadre et de culture. Cela permet donc de relativiser, de faire baisser la pression : si la personne part, ce n’est pas dramatique, mais au contraire très bénéfique pour la personne qui rebondit toujours positivement, et pour l’équipe pour laquelle psychologiquement c’est un soulagement général, une sérénité retrouvée. Elle en ressort finalement ressoudée et chacun retrouve le côté plaisir dans son job du quotidien. Il y a donc des vertus vraiment incroyables à prendre le taureau par les cornes, même si c'est un moment difficile à passer. Il faut bien se rendre compte qu’une personne en situation de diva est bien souvent malheureuse. Ludovic se souvient notamment d’une personne ainsi licenciée, qui a écrit un mail 2 mois après à son ex-manager, où elle le remerciait franchement et profondément de l'humanité et de l'intelligence dans l'accompagnement de cette phase.

CAS PARTICULIER OÙ LA DIVA NE PEUT ÊTRE LICENCIÉE

Il peut arriver que, pour une raison ou pour une autre, il soit vraiment difficile - voire impossible - de licencier une diva. Que faire dans ce cas-là ?

La première chose, c’est de se faire aider et de ne pas rester seul dans son problème. Selon la nature du problème, on peut en parler à ses supérieurs / aux founders, ou à un coach extérieur.

Ensuite, on a globalement 2 solutions :

• Soit on change soi-même de regard sur la situation, et dans ce cas on va faire un travail sur soi en se faisant accompagner par quelqu'un d'extérieur.

• Soit, si on se sent vraiment mal et coincé dans la situation, envisager de partir. Cela ne vaut vraiment pas la peine de risquer de glisser dans une spirale anxiogène qui peut aller jusqu’au burn-out.

LE MOT DE LA FIN

Si vous êtes concerné par la situation, n’hésitez pas à prendre le taureau par les cornes et à suivre la démarche et les conseils donnés dans cet épisode, et si besoin, contacter Ludovic ou Alexis. Ce début 2023 est l’occasion de partir sous de meilleurs augures, ne pas laisser la diva prendre trop de place. Des solutions existent pour recréer une relation positive, et parfois de la magie arrive… Et dans tous les cas, enclencher ce processus va amener beaucoup de bien pour vous, pour l’équipe et pour la personne aussi d'une manière ou d'une autre, et au final ça sera certainement beaucoup moins dramatique que ce que vous aviez imaginé.

QUI EST LUDOVIC GIRODON ?

Au cours de son parcours, Ludovic a testé plusieurs formats de travail (salariat, entrepreneuriat, et aujourd'hui en indépendant), ce qui lui a permis de toucher du doigt le sujet humain, et en particulier le sujet du management qui l'a toujours interpellé et passionné. Même s'il est issu d'une école de management, il n’était pas du tout préparé à gérer des équipes, ni à se gérer lui-même en tant que manager. Et quand il s’est retrouvé à devoir concrètement manager, il s’est rendu compte à quel point c'était un rôle qui était difficile. C'est ce qui lui a finalement donné envie de s'y intéresser, et est à l'origine de sa démarche concernant Dream Team. C’était un sujet qu’il estimait stratégique mais sur lequel il ne se sentait pas suffisamment bon. Il est donc allé à la rencontre de personnes plus expérimentées, et au final il a eu la chance de rencontrer presque 500 managers. Il a pu leur demander ce qui marchait le mieux concrètement pour avoir l'équipe la plus engagée possible, et a ensuite synthétisé tout cela dans le livre Dream Team paru fin 2019.

Au-delà du livre, Dream Team s’est ensuite inscrit dans une démarche plus globale, puisque c'est devenu une entreprise, globalement sur le sujet de comment faciliter les relations humaines au sein d'une entreprise. Ludovic y exerce trois activités principales :

1. La formation : il forme des managers ;

2. Les conférences: il intervient dans les entreprises auprès de managers (ou de non managers), sur des sujets tels que : comment toujours mieux travailler ensemble ;

3. La création de contenu : il écrit à la fois pour sa propre communauté, mais aussi pour le magazine L'Express, pour Welcome To The Jungle, et parfois pour LinkedIn.

Vous pouvez contacter Ludovic Girodon sur Linkedin

ou via son site web : http://www.ludovic-girodon.com/

Ressources recommandées par Ludovic :

• Son livre Dream Team ainsi que sa newsletter du même nom

Outils recommandés par Ludovic :

• Plutôt qu’un véritable outil, Ludovic recommande ici une posture, un savoir-être ou savoir-faire à utiliser au quotidien en ressources humaines au sens large : c'est la posture basse. Il s’agit de se mettre au même niveau que l'autre - voire même en-dessous - en partant du principe qu'on ne sait pas mieux que l'autre. Cela permet de ne pas prendre l'ascendant dans l'échange et ne pas apporter tout de suite des solutions. Le fait de poser des questions va faire réfléchir la personne, afin que les solutions émergent chez elle. La posture basse peut vraiment faire des merveilles…
  

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