LES APPRENTISSAGES RH D'UN CEO

Avec Jean-Daniel Guyot, CEO et co-fondateur de Memo Bank

Jean-Daniel Guyot, CEO et co-fondateur de Memo Bank

Co-fondateur Captain Train en 2009, puis fondateur de Mémobank en 2020, Jean-Daniel Guyot nous partage ses apprentissages RH de CEO.

Jean-Daniel Guyot est le CEO et co-fondateur de Memo Bank, une nouvelle banque lancée en 2020 après 3 ans de travail, avec une équipe de près de 45 personnes dés le démarrage pour assurer toutes les tâches nécessaires au fonctionnement d'une banque. Depuis 2 ans, leur effectif est constant avec environ 65 collaborateurs.

Avant cette nouvelle aventure, cet ingénieur de formation a co-fondé Captain Train en 2009 (ils étaient 3 au début), une start-up innovante dans le domaine de la vente de billets de train, qui a été rachetée par Trainline en 2016, une entreprise cotée en bourse (ils étaient 65 collaborateurs à ce moment-là) - dont il a été le Directeur International jusqu’en 2018 (ils étaient alors 650 dans l’entreprise).

Grâce à son parcours entrepreneurial (où il a eu la chance de vivre à peu près toutes les phases d'une entreprise) et sa formation d’ingénieur, Jean-Daniel a pu acquérir une compréhension globale et approfondie des différents rouages d'une entreprise, notamment sur les sujets people (people au sens large = RH + leadership + les gens de l’entreprise).

Jean-Daniel estime que dans les entreprises qu’il a montées - et cela est confirmé par d’autres entrepreneurs avec qui il a discuté :

70% du succès des startups viennent des people 

- c’est dire leur importance ! C’est ce qui va faire la différence entre une entreprise qui performe, et même sur-performe, et une autre qui va couler aussi parce qu'elle n’a pas trouvé les bons éléments, ou parce qu’il y avait trop de tensions en interne.

Dans cette équation, la question d’un tandem CEO / DRH qui fonctionne bien, qui travaille de façon proche, est donc bien sûr essentielle (sur ce sujet, voir l’épisode avec Louise Jacques, Head of People chez Scalezia, et son CEO Benoît Dubos : RH / CEO : 5 secrets pour former un duo d'enfer), avec :

• le DRH qui a la responsabilité des people au sens large, avec un profil d’expert et donc plus vertical que le CEO ;

• Et le CEO qui a une vue plus horizontale de tout ce qui se passe dans l’entreprise - y compris people.

Il y a malheureusement parfois des incompréhensions entre les deux : le CEO peut parfois trouver que son DRH est trop centré sur les RH et/ou le DRH peut avoir l’impression que le CEO ne comprend rien aux RH… Jean-Daniel nous donnera quelques tips ou suggestions pour faciliter la collaboration, et comment faire en tant que DRH pour mieux parler la langue de son CEO.

Cependant, il ne faut pas oublier que la question people ne se résume pas à ce tandem, c’est plutôt un processus continu depuis la création. En effet, l’arrivée d’un ou d’une DRH, en tout cas d’une vraie fonction RH, au sein d’une entreprise arrive généralement assez tardivement après la création de l'entreprise, il faut qu’elle ait déjà atteint un certain nombre d’employés. Au début, les co-fondateurs s’occupent de toutes les fonctions : vente, marketing mais aussi RH (recrutements, licenciements, système de rémunération, gestion du CSE, etc). Et donc tous les problèmes qui vont avec ! Jean-Daniel nous partage sans effet de mode les apprentissages RH d'un CEO.

QUELQUES CONSEILS AUX PRIMO-ENTREPRENEURS POUR LES DÉBUTS

Avantages et inconvénients des essais / erreurs

Au début, quand on crée une entreprise, forcément on est seul et non formé aux RH, a fortiori quand on est primo-entrepreneur… Donc rapidement, on fait obligatoirement des essais / erreurs et on peut enchaîner les déconvenues, que ce soit dans les premières embauches, dans la relation employeur / employé, etc.

Ceci étant, l’expérience ne se transmet pas très bien… Et finalement, ce n'était pas inutile, c’était même essentiel pour Jean-Daniel : toutes ces petites cicatrices RH qu’il a vécues au début lui ont permis plus tard de mieux comprendre les enjeux et problématiques RH, et donc de mieux se connecter au DRH.

Certaines choses sont quand même évitables, surtout quand vous être primo-entrepreneur, en voici quelques-unes :

Un employé, ce n’est pas un ami

Au début, Jean-Daniel avait l’impression d’embaucher des amis. Non ! C’est un employé, avec des attentes, des besoins, et il n’a pas forcément envie d’être traité comme un ami. Il y a des règles, notamment juridico-légales, à respecter.

Ne pas essayer de réinventer la roue

En tant que primo-entrepreneur (et peut-être encore plus quand on a un profil ingénieur), le réflexe naturel est de vouloir réinventer la roue. On peut avoir une vision humaniste, un peu utopique, et donc être tenté de donner une réponse différente à ce qui se fait habituellement dans le monde du travail.

Mais il faut se dire que si vous y avez pensé, d’autres personnes avant vous l’ont probablement expérimenté, et que cela n'a pas forcément bien marché… Faites vos recherches ! Et si les méthodes qui semblent être un peu “old school” fonctionnent, ce n’est pas sans raison                                                                                                                                                              

Par exemple, au début de Captain Train, pour éviter les problématiques de salaires, Jean-Daniel a eu l’idée de payer tout le monde au même tarif. Cela a tenu 6 mois… Proposer des salaires différents en fonction du poste, de l'expérience et de l'expertise, ça a finalement du sens ! 

Ce n’est pas pour autant qu’il ne faut pas chercher à faire un peu évoluer les choses, à innover, à optimiser un système qui ne fonctionne pas forcément bien. Il y a un équilibre à trouver entre les deux extrêmes :

• rester “vieux jeu” à la française où les employés sont enfermés dans un carcan dès la sortie de l’école : quelqu’un qui a tel diplôme aura tel salaire, suivra telle grille de progression… sans tenir compte de sa réelle performance.

• et tout casser, tout changer, comme ils ont pu le faire dans la Silicon Valley : si les écosystèmes là-bas sont très performants, c’est surtout grâce à leur capacité à gérer les talents (et pas tant sur les idées ou la technologie), mais cela va parfois beaucoup trop loin. Mais au moins, ils ont le mérite d’explorer…

Il faut donc s’inspirer de ces expériences, en gardant à l’esprit qu’il est possible de créer des structures très efficaces, mais sans oublier l’humain : les gens doivent y être heureux, et ressortir de l’expérience en se disant qu'ils sont hyper satisfaits de leurs réalisations.

S’inspirer de livres, mais avec discernement

Pour Jean-Daniel, lire des livres sur les pratiques RH peut être inspirant, mais il faut le faire avec discernement.

Les livres récents, et en particulier ceux provenant des US, sont très marketés. Les livres plus anciens ont plus rarement quelque chose à vous vendre…

Néanmoins, dans les deux cas, même s’il y a une énorme différence entre ce qu’on peut lire et la réalité, il y a des sources de vérité dans les organisations et dans ce que racontent les personnes qui ont créé des structures extrêmement efficaces, dans lesquelles les gens peuvent aussi s’épanouir.

Jean-Daniel recommande donc de prendre les images des uns et des autres, les expériences des uns et des autres, cela permet de faire le tri sur qu'on aime ou pas. Et cela va contribuer à se créer sa propre image : qu’est-ce que j’ai envie de faire, qu'est-ce qui m'intéresse dans la vie, et donc en tant que fondateur, quelle boîte j’ai envie de créer, qui sera à mon image ?

Il y a un équilibre à trouver entre :

• ne pas lire de livres, c’est ce qui va faire qu’on va réinventer la roue ;

• et appliquer le playbook d’un livre sans discernement et sans tenir compte des spécificités de son entreprise - ce qui engendre d’autres problèmes…

LES APPRENTISSAGES RH D'UN CEO QUI ONT PORTÉ SES PREMIÈRES ACTIONS CHEZ MEMO BANK

Recruter les meilleurs (et faire en sorte qu'ils soient heureux)

Pour que Memo Bank performe, voire surperforme, Jean-Daniel estime qu’il est crucial de recruter des talents exceptionnels. Pourquoi ? Parce que contrairement à des métiers manuels ou physiques (travailler à la chaîne par exemple), dans les métiers purement intellectuels, la différence entre un bon employé et un employé exceptionnel peut être immense.

Il va donc rechercher les 1% - ou même les 0,1% - des meilleurs talents. Et c'est vrai pour de nombreux métiers : développeurs, partie juridique, etc.

Et le talent seul ne suffit pas pour Jean-Daniel, il recherche vraiment un alignement entre talent / expertise / expérience / et culture.

Créer une culture motivante et attractive

Et comment attirer ces talents ? En créant une culture saine, où les meilleurs se sentent bien, peuvent collaborer efficacement, et sont heureux de travailler ensemble. Car les meilleurs aiment travailler ensemble et apprendre des autres. C’est vraiment la base de la politique RH, à faire dès le début.

Et il faut les sélectionner, ne choisir que ceux qui fitent complètement à la culture de Memo Bank (car chaque entreprise a sa propre culture), et être intransigeant sur ce point. Car aussi bon soit-il, un talent qui n’est pas du tout adapté à la culture d'entreprise ne sera ni performant, ni heureux.

Par exemple chez Memo Bank, ils ont une culture très importante :

• de l’écrit (en anglais), et sans acronymes !

• de l’asynchrone aussi, ce qui fait notamment qu'ils évitent au maximum de faire des réunions, etc.

• de l’excellence : Les collaborateurs seront très vite jugés par rapport à cela… À la première review au bout de 3 ou 6 mois, s’ils ne sont pas au niveau, il leur sera répété qu’ils attendent l’excellence et rien d'autre !

• Et pas d’heures supplémentaires.

Cela ne convient pas à tout le monde et c’est normal. 

Pour Jean-Daniel, le bonheur au travail est une base fondamentale, c’est même un des principaux buts à atteindre en créant une entreprise. Il ne voit pas l’intérêt, en tant que CEO, d’avoir des employés mécontents ou stressés. Ceux à qui la culture de Memo Bank convient parfaitement seront vraiment heureux d’aller au travail le matin, parce c’est ce en quoi ils croient, cela rejoint leurs valeurs profondes.

Au final, le véritable job de tout CEO, c’est de trouver les meilleurs, les rendre épanouis et les faire rester longtemps (sans les forcer bien sûr). Certes l’argent est important pour la croissance d’une entreprise, mais les talents sont une denrée qui est au moins aussi rare - si ce n'est plus - que l'argent. Et ce sont ces gens exceptionnels qui feront tourner l’organisation.

L'importance de sur-expliciter

Pour mieux intégrer les personnes, chez Memo Bank ils sont ultra clairs sur ce qu'ils attendent : non seulement il faut bien sûr expliquer de façon très explicite aux candidats quels sont tous les éléments de leur culture, mais aussi les comportements attendus (et ceux qu’ils ne tolèrent pas). Plus les règles seront implicites, plus ce sera compliqué…

Et si cela ne leur plaît pas, ils ne doivent pas rejoindre l’entreprise tout simplement, car ils ne vont pas s’y épanouir. Cela évite pas mal de déconvenues.

D’ailleurs, pour illustrer cette intransigeance à tous les niveaux, il y a une affiche à l’entrée de leur bureau : “Don't work for assholes, don't work with assholes”. C'est clair et net, non seulement ils refusent toute toxicité, mais ils demandent aussi aux collaborateurs d’être exigeants : si les dirigeants ne leur plaisent pas, il ne faut pas qu’ils travaillent dans cette entreprise sinon ils ne s’y sentiront pas bien.

Il est donc très important de mettre en place un certain nombre de règles très claires, et faire en sorte que la fonction RH soit intransigeante sur cette question à tous les niveaux. C'est une bonne partie de ce qui fait qu'après, les gens sont totalement en confiance, et cela apporte de la fluidité à toute l’organisation.

Bien sûr, il faut rester cohérent entre ce qui est écrit et ce qui est fait au quotidien : il ne s’agit pas d’envoyer un mail à un collaborateur à 22h quand il est écrit qu’on refuse les heures supplémentaires… À ce propos, attention à la shadow culture quand on intègre une entreprise… On ne peut évidemment pas écrire “vous travaillerez 100h par semaine”, mais dans la pratique, c’est ce qui peut se passer !

COMMENT LES RH PEUVENT-ILS MIEUX BOSSER AVEC LEUR CEO ?

Comment le DRH peut-il faire pour progresser, pour apporter plus de valeur à l’entreprise, pour mieux se coordonner avec son CEO ? Voici quelques éléments de réponse, qui correspondent finalement à la scorecard des qualités attendues pour un DRH, selon Jean-Daniel.

Être 100% raccord avec la culture

En tout premier lieu, le DRH doit être 100% raccord avec la culture et les règles du jeu de l’entreprise. Et là, c’est vraiment au DRH d’y adhérer : en effet, la culture vient des dirigeants, c’est le projet des fondateurs, ce sont eux qui ont créé l’entreprise et à priori, ils sont là pour y rester longtemps. Le DRH ne peut pas remettre en cause cette partie-là en arrivant…

Quand il arrive, cette culture doit lui correspondre totalement, et donc avoir vraiment envie d’impulser cela dans son équipe.

Pas de non-dits

Il ne doit pas y avoir de non-dits, il faut les expliciter. Si le DRH pense vraiment qu’il y a un concept à changer dans l’entreprise sous peine d'être bloqué, notamment sur le sujet de la culture, il doit le dire.

Après, il y aura accord ou pas avec le CEO, mais au moins le sujet aura été mis sur la table et traité.

Capacité du DRH à confronter les idées

Cela va avec le point précédent, mais le DRH doit être sûr de son expertise. Il a son vécu, il s’y connaît dans son domaine et il sait qu’il peut apporter son expertise.

S’il pense qu’il y a des choses à mettre en place pour améliorer certains éléments, il ne doit pas hésiter à monter au front et exprimer ce qu'il a à dire : Je suis le/la responsable, je prends en compte tout ce que tu m'as dit, c'est vraiment dans un coin de ma tête, je suis hyper raccord avec les principes de base, mais je te dis pour avancer plus vite, pour avancer mieux, voilà ce que moi je vais mettre en place. 

Et cela, le CEO doit l’accepter.

Pousser le DRH à prendre ses responsabilités

D’ailleurs, non seulement le CEO doit l’accepter, mais il doit même pousser à ce que le DRH prenne entièrement la responsabilité de son poste. Le CEO doit lui dire : Vas-y, ne pense pas que moi je veux rester sur un truc qui ne va jamais bouger, prend en main le système, possède-le, ne crois pas une seule seconde que je n'ai pas envie que tu ne prennes pas la responsabilité de ça. Prends cette responsabilité, affronte-moi quand il faut, quand tu n’es pas d'accord, affronte les autres dirigeants et C-levels sur tous les sujets, mets en place les règles, et impose-toi ! Prends le sujet, tu as carte blanche, je te le délègue, même si je serai toujours là pour y réfléchir avec toi.

Donc la relation doit aller dans les deux sens, si un CEO est complètement réfractaire à ce que quelqu'un mette son nez dans différents sujets, le tandem ne marchera jamais correctement.

Par exemple, Cécile, l’actuelle DRH, a décidé de changer le système de rémunération pour l'améliorer. Elle le fait, et Jean-Daniel considère qu’il n’a quasiment rien à dire - si ce n'est peut-être interagir et réfléchir avec elle dessus.

Savoir travailler en équipe

Pour autant, cela reste quand même un travail d’équipe, il y a une juste balance à trouver entre :

• Le DRH, responsable d’une verticale, qui fait tout ce qu’il veut dans son coin. Non, iI ne peut pas simplement dire à son CEO, non mais fais moi confiance… (là c’est un red flag, car sous-entendu : je n’ai pas de comptes à te rendre).

• Et le CEO, responsable d’une partie horizontale, qui doit être capable de dire au DRH : alors là en l'occurrence je comprends ce que tu es en train de me dire, mais il y a des chances que ça plante plus tard, ou il y a des chances que ça aille moins vite, on pourrait ça différemment, etc.

Être capable de renforcer la culture en la simplifiant

Lorsque l’entreprise passe en mode run, et au fur et à mesure qu’elle grandit, l’organisation se complexifie, les sujets à gérer se multiplient, les types de profils changent et les attentes peuvent également être différentes… La culture peut donc être amenée à évoluer aussi.

En RH, plus on avance et plus on grandit, plus on va itérer à mesure que de nouveaux cas ou problématiques arrivent. Et assez naturellement, les RH vont complexifier les sujets. Le problème, c'est que plus on sophistique, plus les messages vont être compliqués à passer. Une personne pour qui ce n'est pas du tout le sujet au quotidien va avoir du mal à apprendre les concepts.

Pour Jean-Daniel, la solution, c’est au contraire de chercher à simplifier les choses en RH, sans pour autant les déformer. Il ne s’agit pas de perdre la culture qu’on avait avant, mais de la renforcer. Le but est d’arriver à des concepts qui marchent quand même, mais qui sont plus simples.

D’où l’importance - et on en revient au point précédent - de savoir travailler en équipe, car de nombreux sujets sont transverses. Par exemple, ils ont mis en place un comité de rémunération pour réfléchir à ce sujet qui concerne tout le monde. Ils fonctionnent ensemble sur ce sujet : on réfléchit ensemble, on itère, on harmonise, et on avance ainsi - avec un leader qui coordonne le sujet. C’est une manière de procéder qui fonctionne bien chez Memo Bank.

Le Growth Mindset

C’est la capacité à pouvoir se remettre en question tout le temps, ne pas être emprisonné dans des dogmes - même si on a des opinions et une culture fortes. Beaucoup de choses peuvent être mises en place et être figées, mais il y a des choses qu'on peut quand même remettre en question et sur lesquelles on peut s'améliorer constamment. Il n’y a pas de fatalité.

Par exemple, récemment ils n’arrivaient pas à recruter un type de profil particulier. Une fonction RH a proposé de revoir la scorecard, et effectivement certaines choses pouvaient être améliorées, et il l'ont retravaillée ensemble. Au final, non seulement ça correspondait mieux à ce qu'ils cherchaient, mais en plus les candidats s'y retrouvaient mieux.

S’intéresser à d’autres sujets

La fonction RH est transverse, et pour Jean-Daniel, c’est important que les RH aient une connaissance assez fine de ce que font les uns les autres. Par exemple chez Memo Bank ils connaissent très bien le produit, et sont capables de répondre sur plein de sujets.

Le fait d’avoir une culture de l'écrit très forte permet facilement d'accéder à tout : ils peuvent accéder à des discussions sur la partie juridique, sur la partie risque, etc. Cela leur permet de voir, en tant que RH, les problématiques auxquelles les employés sont confrontés, et donc potentiellement les candidats. Les candidats verront qu’ils ont affaire à des gens sérieux, avec beaucoup de professionnalisme.

Les RH doivent avoir cet esprit de curiosité, Jean-Daniel recherche même plus que ça (pour tous les gens de l’entreprise d’ailleurs) : des gens qui ont soif d’apprendre, de toujours rester à jour. Par exemple d’aller voir, tester l’intelligence artificielle puisqu’elle va avoir un impact sur le métier de RH. Pour lui, trouver des gens qui ont cette volonté d’apprendre, se former, est plus important que d’embaucher des gens qui ont fait telle ou telle école, 

C'EST QUOI MEMO BANK ?

Memo Bank est la première banque à avoir été créée from scratch depuis 50 ans (!), dans le but de répondre aux besoins spécifiques des PME, c’est-à-dire une banque plus moderne, plus réactive, avec des automatisations - choses qu’elles ne retrouvent pas dans les banques traditionnelles. À terme, leur ambition est de créer la première banque pour PME européenne, avec un service unifié partout en Europe, car cela n'existe pas pour le moment.

Vous pouvez contacter Jean-Daniel sur LinkedIn

Ressources recommandées par Jean-Daniel :

• Pour les CEO : Les livres de Andrew Grove, comme Le management multiplicateur ou Seuls les paranoïaques survivent

• Pour les RH : ne pas hésiter des livres d’une culture différente (ce sont souvent des livres américains) pour trouver des inspirations et avoir une vue transverse de son métier / Regarder la série Silicon Valley

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