Avec Matthieu Birach, CPO chez Doctolib
Forte de 2800 salariés, Doctolib est devenue un symbole de réussite de sa stratégie RH et la question de l'après se pose désormais.
Doctolib a été fondée en 2013 par quatre entrepreneurs. À l’heure actuelle, l’entreprise compte 2800 collaborateurs répartis dans 4 pays, à savoir la France, l'Allemagne, l'Italie et les Pays-Bas. Plusieurs centaines de milliers de professionnels de santé utilisent les services Doctolib, et près de 80 millions de personnes disposent d'un compte sur la plateforme.
DOCTOLIB : QUELLE STRATÉGIE DE RESSOURCES HUMAINES POUR L'APRÈS ?
Depuis ses débuts il y a 10 ans, Doctolib s'est toujours concentré sur ces deux missions :
Améliorer la vie des professionnels de santé en leur proposant des technologies et des services pour leur faire gagner du temps, gagner plus d'argent, et leur permettre de mieux soigner leurs patients.
Améliorer la santé des individus en leur permettant, avec des services simples, d'accéder plus facilement aux soins, et de mieux gérer leur santé.
Matthieu Birach, 36 ans, père de 2 enfants, travaille chez Doctolib depuis octobre 2016. D'abord sur un job de stratégie développement international pendant 2 ans, il travaille maintenant comme Chief People Officer depuis 5 ans. Issu d’une école de commerce, son parcours professionnel a débuté avec une expérience dans la banque d'investissement Rothschild pendant 3 ans. Ensuite, il s’est tourné vers les start-ups, d’abord dans la foodtech en prenant le rôle de direction générale de Take Eat Easy pendant 2 ans, avant de rejoindre Doctolib.
Doctolib est largement reconnu comme une référence pour de nombreuses pratiques dans la french tech, et en 7 ans, Matthieu a pu voir et expérimenter beaucoup de choses dans le domaine de la gestion des Ressources Humaines en start-ups. Le sujet du podcast de ce jour est venu tout naturellement : maintenant que Doctolib est à ce niveau, quels sont les objectifs d’après ? En suivant leur ligne directrice, orientée autour de la construction d'une entreprise à fort impact et à forte croissance, que vise Doctolib, et avec quelle vision ?
HISTORIQUE, MISSION ET VALEURS CHEZ DOCTOLIB
Doctolib, une start-up devenue “entreprise à mission”
Ce qui a attiré Matthieu chez Doctolib, ce n’est pas le monde la santé en particulier, ni la promesse d’une forte croissance (il l’avait déjà expérimentée dans la foodtech), c'est plutôt ce projet - qui s’inscrit sur le très long terme - d’avoir un impact sur la vie de millions de personnes.
En effet, même si Doctolib a eu l'opportunité de grandir extrêmement vite ces dernières années (levées de fonds, Covid…), la startup ne souhaite pas suivre un modèle américain de “blitz scaling”. Au contraire, l'entreprise prône un modèle français / européen, celui d’inscrire l’entreprise sur le long terme. Selon Matthieu :
il est possible de faire de l'innovation tout en ayant une approche humaine locale engagée,
et il est possible de faire de l'innovation sans être disruptif pour un secteur, mais en apportant de la valeur à tout le monde.
C’est ainsi qu’il pense les 10 prochaines années de Doctolib.
Ce que déplore Matthieu dans le succès de certaines séries de start-ups américaines (Uber, WeWork, Theranos…), c’est que les utilisateurs finaux ne sont jamais mentionnés. Les objectifs mentionnés sont uniquement d’ordre financier, alors que la croissance et l'argent généré découlent de la valeur créée pour les utilisateurs.
Au contraire chez Doctolib, la création de valeur pour les utilisateurs finaux, c’est-à-dire les praticiens et les patients, est vraiment au premier plan de la mission. D’ailleurs, les fondateurs, avant même de créer Doctolib, ont commencé par passer beaucoup de temps comme assistants médicaux dans les cabinets médicaux. Et la plateforme qu’ils ont ensuite mise en place permet concrètement de créer du temps médical, car en France, le manque de médecins est en réalité un manque de temps médical disponible pour les soins. Au final, c’est un business model où tout l’écosystème santé est gagnant :
Pour les médecins : ils gagnent du temps, ils ont donc un meilleur confort de vie, une meilleure santé mentale, et vont ainsi pouvoir mieux soigner leurs patients, en prendre plus si besoin et gagner plus d'argent.
Pour les patients : ils vont être mieux soignés et plus rapidement.
Pour les pouvoirs publics : cela favorise une meilleure santé de la population.
Et Doctolib prend une part de cette valeur créée.
Leur vision, c’est vraiment de se dire qu’il est possible :
à la fois de bâtir une entreprise à forte croissance, qui fait 30-40 % de croissance par an, qui conquiert des marchés ;
et avoir de l’engagement, de l’impact.
D’ailleurs, en début d’année, Doctolib est devenue “entreprise à mission”, c’est-à-dire que sa mission sociale - qui est : œuvrer pour un monde en meilleure santé - est désormais inscrite dans ses statuts. Cela signifie que tout au long de la vie de Doctolib, ils vont contribuer à améliorer la santé, de façon collective avec les médecins et les autres parties prenantes.
Concrètement, maintenant que cela est ancré dans leur ADN, cette mission est diffusée au quotidien dans toute leur communication en interne, notamment dans tous les documents fondateurs.
Les trois documents fondateurs essentiels de Doctolib
Les 3 documents fondateurs de Doctolib sont :
Le Manifesto : c'est le document où Doctolib définit sa raison d'être, son but, et ses missions en tant qu'entreprise.
Le PlayBook : ce document est tourné vers l’action, il explique comment l'entreprise fonctionne, quelles sont les qualités / les types de comportements recherchés chez les collaborateurs, et comment ils peuvent développer une très belle carrière au sein de Doctolib. Il repose sur 4 valeurs, appelées piliers, qui servent de base pour expliquer les comportements souhaités, et sont ensuite liés à des compétences. Toute la stratégie de learning en interne de l'entreprise est complètement connectée à ce PlayBook.
La Vision Produit : c'est une déclinaison produit de la valeur qu'ils ont envie de créer pour leurs usagers (professionnels de santé et patients).
Ces trois documents sont très importants, car ils servent de socle pour l'entreprise. Ils se répondent mutuellement et guident l'ensemble de l'entreprise. Pour Matthieu, ils constituent une base essentielle pour quiconque veut créer une entreprise où l'impact est clé, et veut engager ses collaborateurs autour de ça.
Les challenges pour le futur de Doctolib : attirer les talents et les fidéliser
Les challenges pour le futur de Doctolib sont donc :
Comment réussir à s'inscrire dans le temps en étant très innovant, très attractif pour le recrutement de talents, pour les levées de fonds etc, et en même temps avoir une approche très long terme humaine locale engagée ?
Comment embarquer les collaborateurs dans cette direction ?
Et comment en faire un outil fort d'attraction, pour retenir les talents, qui permette de rivaliser avec les toutes petites start-ups (ou les grosses boîtes américaines) qui offrent des avantages que Doctolib ne peut pas offrir ?
POURQUOI TRAVAILLER LA COHÉRENCE ET INCARNER LA MISSION ?
La mission et les valeurs sont la colonne vertébrale de l’entreprise : elles ne doivent pas être définies à la va-vite par une agence de communication. En effet, dans les grands groupes notamment, on retrouve trop souvent des valeurs comme “innovation / excellence / bienveillance” mais qui sont vides de sens.
Quels sont les intérêts pour une entreprise à créer de la cohérence autour de sa vision, et vraiment l’incarner ?
Élaborer une stratégie rh optimale pour créer de la conviction en interne
En premier lieu, ce sont les collaborateurs qu’il faut convaincre, pour qu’ils incarnent vraiment la mission de l’entreprise, et que cela devienne un vecteur de croissance, d'engagement et d'attraction.
Les gens doivent vraiment croire à la mission, à la stratégie globale, au produit.
Mettre en place une stratégie RH efficace pour créer de la capacité à convaincre en externe
Dans un deuxième temps, étant soi-même convaincu, cela va permettre de convaincre les professionnels de santé, les patients, les ordres de médecins, les journalistes, les pouvoirs publics etc, sur l'impact positif que peut avoir Doctolib. Cela va aussi permettre d’attirer les futurs talents.
À ce propos, la communication vers l’externe est un point qu’ils développent de plus en plus, car pour l’instant, ils étaient tellement focus sur leurs objectifs qu’ils n’avaient pas encore pris beaucoup de temps pour déployer cela.
Travailler une bonne stratégie RH pour réussir tous les stades de son développement, même les plus difficiles
Cette réflexion sur la cohérence de l'entreprise est pertinente à tous les stades de son développement, que ce soit lors d'une croissance rapide, de moments difficiles nécessitant des licenciements, ou simplement en transformation. Elle implique de revenir aux valeurs fondamentales de l'entreprise, pour se rappeler :
quel type d'entreprise on est,
quel type d’entreprise on souhaite créer,
quelles sont nos valeurs et comment elles se transcrivent en comportements observables,
quelle est notre raison d'être,
quel est l'impact qu'on veut avoir sur nos users, etc.
Optimiser les ressources humaines pour donner du sens au travail
On l’a vu avec le Covid, beaucoup de personnes se sont posé la question du sens au travail. Pour Matthieu, travailler sur la cohérence entre la vision de l’entreprise et ce qu’elle représente vraiment, en interne comme en externe, est un des moyens de donner du sens au travail.
C’est la responsabilité de l’entreprise de s’assurer :
que les décisions d'entreprise soient prises avec cohérence ;
et que la communication, que les histoires racontées à l’externe comme à l’interne soient cohérentes.
C’est un travail continu, itératif, et qui n’est pas facile. Des erreurs seront commises, l’entreprise doit être capable de les voir, les corriger. Tout ce processus d’amélioration implique également que les conditions du dialogue soient instaurées avec les collaborateurs.
COMMENT MAINTENIR LA COHÉRENCE POUR UNE STRATÉGIE RH EFFICACE ?
La mission d’origine de Doctolib revisitée continuellement
Avant même de créer Doctolib, de trouver son nom, les fondateurs ont posé comme base de leur entreprise la mission, l’intention suivante :
on veut contribuer à améliorer la santé des gens,
et on veut créer une équipe de plusieurs milliers d'entrepreneurs pour le faire.
Aujourd’hui, c'est 100 % la même chose, il n'y a aucune différence, même si cela a été itéré, affiné, déployé etc. En effet, même s’ils reviennent toujours à cette origine, ce n’est jamais terminé, c'est un travail continu. Tous les ans, ils réévaluent leur mission pour mieux l’expliciter, la préciser et l'améliorer, par exemple :
Que veut dire améliorer la santé ?
Quels sont les besoins des professionnels de santé ?
Quels sont les besoins des patients ?
Toujours revenir aux textes fondateurs
Tout ce qui est fait dans l'entreprise doit être en cohérence avec l’intention de départ, et donc avec les textes fondateurs.
Cela doit se faire bien sûr en interne, mais aussi en externe. Dans les plus grosses entreprises, Matthieu observe globalement 2 types de démarche :
Certaines vont très fortement communiquer en externe sur la raison d'être, la mission, l'impact etc, mais en réalité c'est très déconnecté de ce que vivent les gens au quotidien en interne. C’est qu’on pourrait appeler du washing, et bien souvent ce décalage se ressent.
D’autres comme Décathlon, au contraire, cultivent la cohérence : les histoires qu’on entend en interne et en externe se ressemblent.
Alors comment maintenir cette cohérence ? Selon Matthieu, cela passe par :
une attention constante ;
prendre des décisions parfois difficiles, mais qui correspondent à la mission et aux valeurs de l'entreprise ;
Prendre du temps pour réfléchir à la cohérence de ces décisions ;
Dans les choix importants qui sont pris, ne pas suivre forcément les tendances et effets de mode, ou la facilité, si cela va à l'encontre de l’ADN de l’entreprise.
Globalement, la seule chose à faire est de toujours revenir aux documents de référence.
Deux exemples pour illustrer cela :
Doctolib a choisi de ne pas proposer le télétravail, alors que beaucoup d’autres start-ups l’ont mis en place. En effet, pour œuvrer pour un monde en meilleure santé, il y a beaucoup de connaissances à acquérir chez Doctolib, et ils sont convaincus que les gens apprennent beaucoup mieux quand ils sont ensemble, et pas à distance. Cela réduit le temps d’apprentissage, et les gens vont ainsi pouvoir s’épanouir plus vite et avoir de l'impact dans leur job.
Dans leur Manifesto et leur Playbook, les responsables de Doctolib ont cette notion que pour réussir chez Doctolib, tout employé doit avoir un mindset d’entrepreneur, car contribuer à une meilleure santé est un challenge difficile. Ils doivent donc d’abord penser “utilisateur final et impact”, être capable de travailler en équipe, de toujours trouver une solution aux problèmes etc. Au départ, l'entreprise encourageait donc chacun à agir comme un CEO dans son domaine d’expertise. Mais les employés ont fait remarquer qu’ils n'avaient pas de participation au capital de l'entreprise, contrairement au “vrai” CEO. Pour résoudre cette incohérence, Doctolib a décidé de rendre 100% des employés actionnaires de l'entreprise. Cela a également permis de communiquer plus ouvertement sur les chiffres et les objectifs financiers de l'entreprise avec tous les employés, et plus seulement avec les fonds d’investissement et les business angels.
Importance de l’itération
Ce dernier exemple montre aussi qu'il ne faut pas avoir peur de l'itération : on ne peut pas tout réussir du premier coup, l’important c’est de reconnaître les incohérences et les corriger au fil du temps pour aligner l'entreprise sur ses valeurs fondamentales.
Et plus la mission, les valeurs et les documents qui les résument sont clairs, plus ce sera facile d'être cohérent, résoudre les incohérences, prendre des décisions etc.
LES ÉVÉNEMENTS QUI FONT VIVRE LA MISSION EN INTERNE
Matthieu souligne l'importance de créer un environnement où les employés s'imprègnent continuellement des valeurs et de la culture de l'entreprise. Ils intègrent ces principes dans divers aspects de leur programme, depuis le pré-boarding jusqu'aux All Hands, en passant par les formations et les communications internes.
Le pré-boarding
Il n’est jamais trop tôt pour commencer ! Avant même l’onboarding et leur arrivée chez Doctolib, les futurs employés reçoivent un petit résumé du PlayBook et du Manifesto, pour qu'ils commencent déjà à s'imprégner de leur culture.
L’onboarding
Le programme d'onboarding de Doctolib s’appelle la "Doctolib Academy", il dure une semaine, et il y en a un tous les mois. Pour Matthieu, il est très important que les nouveaux arrivants s'imprègnent dès le début de la vision, du produit, et des piliers de leur culture. Et Matthieu les prévient :
Doctolib n'est pas une boîte parfaite et ne le sera jamais, ce n'est pas l’objectif.
Par contre, ce qu’il leur propose, c’est une boîte avec des points saillants. Et maintenant qu’ils sont actionnaires de la boîte, c'est essayer de construire la meilleure version d’eux-mêmes, essayer de s'améliorer, d'être de plus en plus cohérent.
Ce programme est reconnu comme l’un des plus riches parmi les start-ups européennes. Il a énormément évolué, il est le fruit de nombreuses itérations depuis 10 ans, pour devenir le meilleur possible en termes d'accueil des nouveaux employés. Malgré cela, il y a un an et demi, ils l’ont quand même complètement remis à plat, car ils trouvaient qu’au fil des itérations, ils avaient perdu de la cohérence par rapport à leur vision, leurs valeurs. Mais comment le reconstruire ? Encore une fois, tout simplement en relisant les documents fondateurs, car tout est dedans : le PlayBook encapsule tout l'ADN de l'entreprise. Ils ont donc construit ce nouveau programme autour du PlayBook, avec plusieurs sessions qui vont se concentrer sur tel ou tel pilier du PlayBook.
Par exemple, un des piliers du PlayBook, c’est : Users first, c’est-à-dire l'importance d'être centré sur l'utilisateur. Il faut donc être en quelque sorte obsédé par l'impact et la valeur créée pour l'utilisateur final, et non pas par les processus internes. Pour aller dans ce sens, dans la Doctolib Academy, les nouveaux employés vont rencontrer des médecins pendant 1h30 qui vont leur expliquer leur parcours, pourquoi ils ont choisi cette profession, comment ils utilisent Doctolib, les défis qu'ils rencontrent, etc. Et ils peuvent aussi leur poser des questions. Pour aller encore plus loin, ils ont créé un nouveau programme après l’onboarding, qui leur permet d’aller passer quelques jours dans des cabinets médicaux. C'est un énorme investissement en temps, en logistique, mais cela contribue à faire infuser l’ADN de l’entreprise à tout le monde.
Les All Hands
Tous les mois, Doctolib organise un All Hands Meeting avec tous les membres de l’entreprise. Après de nombreuses itérations au fil des années, ils sont tops, ils ont un bon niveau d’engagement, mais… il se sont fait la remarque récemment qu’ils parlaient beaucoup d’eux, mais ne mettaient pas assez en avant le produit et les utilisateurs. Comme pour l'onboarding, ils avaient fini par perdre de la cohérence.
Ils ont donc remis dans leurs All Hands des démos produits, des vidéos sur les utilisateurs etc, afin de retrouver cette cohérence et que ce soit une occasion supplémentaire pour que les employés continuent à s’imprégner de la vision.
Autres occasions
Pour Matthieu, il existe énormément d'occasions dans la vie de l’entreprise qui permettent de faire imprégner ces éléments de culture : dans les programmes de formation, dans les communications internes etc. C’est un effort de tous les instants, reprendre la PlayBook, reprendre le Manifesto, pour déterminer sur quels éléments il faut être extrêmement focus.
RESSOURES HUMAINES : COMMENT RENFORCER ENCORE LA CULTURE D’IMPACT DE DOCTOLIB ?
Doctolib intègre d’autres éléments au quotidien - au-delà des processus internes existants évoqués précédemment - qui permettent de renforcer l’intégration de la culture de l’entreprise et de son impact, en particulier :
Mesure de l’engagement interne
Pour améliorer quelque chose, il faut d’abord le mesurer. Ils ont donc mis en place différents outils de mesure, qui permettent d’évaluer s’ils vont dans la bonne direction :
l'alignement avec leurs valeurs,
la compréhension de leurs stratégies, etc.
Pour mesurer l’engagement en interne, ils vont poser des questions comme :
Est-ce que tu crois en l'axe stratégique long terme de l'entreprise ?
Est-ce que tu trouves que les valeurs de l'entreprise sont cohérentes avec les expériences que tu vis dans ton quotidien ?
Ils vont ainsi pouvoir pointer les incohérences et les adresser - même s’il y aura toujours des incohérences, c’est normal.
La vision Inside Out
Parmi leurs choix organisationnels, ils veillent vraiment à ce que tout ce qu’ils communiquent à l'extérieur soit ultra aligné avec ce qui est communiqué en interne. C’est ce qu’ils appellent la vision Inside Out.
Si quelqu’un va sur leur page LinkedIn et voit des vidéos de collaborateurs par exemple, quand cette personne-là vient en interne, elle doit voir - et elle verra - la même chose, et vice versa.
Ils développent cela de plus en plus, car c'est lié à cette volonté d'impact, de construire en même temps :
- d’une part un modèle de croissance long terme, innovation ;
- et d’autre part le côté engagement, humain.
Donner du temps à des associations en lien avec des enjeux de santé
Doctolib a également introduit dans son organisation un programme où les employés ont la possibilité de travailler (en étant rémunérés par Doctolib) plusieurs jours par an pour des associations, grâce à la plateforme Vendredi.
Pour rester toujours cohérents, ils choisissent uniquement des associations qui sont sur des enjeux de santé. Par exemple, ils ont aidé à rénover l'aile d'un hôpital en Allemagne à Berlin, ils ont organisé une journée d’accueil pour des associations dans un hôpital pour enfants malades pour qu'ils sortent un peu de leur quotidien difficile, etc.
Ce sont des partenariats gagnants à tous les niveaux :
Les talents en interne peuvent apporter de l'expertise à ces associations ;
De façon très concrète, cela rapproche les employés du Manifesto, de la mission de Doctolib qui est d’œuvrer pour un monde en meilleure santé ;
Et enfin, cela rend les collaborateurs meilleurs, plus performants, et pas seulement individuellement : grâce à ces actions, ils se créent des souvenirs communs, ce qui impacte la performance collective.
Certes, cela coûte cher, mais ils ne raisonnent pas ici en termes de coût, mais dans l’objectif de mettre de l'impact au cœur de ta stratégie de croissance et de renforcer l’engagement des collaborateurs.
LES GARDE-FOUS POUR SA POLITIQUE RH
Au cours de sa croissance, toute entreprise est forcément confrontée à diverses tentations, opportunités, distractions qui se présentent, qui risquent de l’éloigner de sa mission initiale. Quels sont les garde-fous qui permettent de maintenir sa cohérence et sa mission face à ces potentielles dérives ?
Les certifications, comme B Corp
En tant que tel, les certifications comme B Corp agissent comme des garde-fous, puisqu’il faut répondre à certaines exigences sociétales et environnementales, de gouvernance ainsi que de transparence envers le public pour pouvoir être certifié.
Doctolib travaillent actuellement sur cette certification. Mais pour Matthieu, le meilleur garde-fou, le meilleur régulateur du système, c’est soi-même, comme on va le voir ci-dessous.
L’écoute active
Dans la culture de Doctolib, il y a l’amélioration. Et pour s'améliorer, il faut être suffisamment humble, il faut être suffisamment à l'écoute, à la fois de ses clients et de ses collaborateurs.
Attention, ce n’est pas ni une écoute superficielle (on réalise une enquête annuelle pour faire semblant qu’on s’intéresse…), ni une écoute où c’est le plus bruyant qui est pris en compte… Au contraire, c’est une écoute dite active, c’est-à-dire :
qu’il faut essayer de ne pas couper la parole, laisser l’autre parler sans interagir,
ne pas anticiper, pendant l’écoute, ce qu’on va lui dire après.
C’est quelque chose de difficile, mais nécessaire pour créer ces garde-fous.
Deux exemples d‘écoute active :
En externe : si on découpe la force de vente en 3 ou 4 parties pour en faire une machine plus performante, rentable, mais que du coup, les clients ne comprennent pas pourquoi ils se retrouvent avec plusieurs interlocuteurs, alors il faut retravailler son process commercial. C’est une question de choix et de cohérence : par rapport à leur Manifesto, ils sont très centrés sur leurs utilisateurs, et ils privilégient la satisfaction au long terme des utilisateurs plutôt que la rentabilité court terme. À long terme, ils pensent que ce sera plus rentable économiquement.
En interne : ils ont eu beaucoup de discussions, parfois difficiles sur des sujets comme le télétravail où certains collaborateurs n’étaient pas d’accord avec la position de Doctolib. Mais par cette écoute active, ils ont pu s’assurer que l'entreprise reste fidèle à ses valeurs et à sa mission. Sur d’autres sujets, comme le leadership des femmes, ils savent qu’ils doivent encore s’améliorer, même s’ils ont un bon équilibre hommes / femmes dans les effectifs de l’entreprise. Sur ce sujet, la conversation est ouverte. Le garde-fou se fait donc à travers des sujets, des targets qui sont donnés à tout le monde, et chacun peut interpeller l’entreprise à tout moment sur ces targets.
LE MOT DE LA FIN
Dans un contexte actuel RH difficile, Matthieu encourage chacun à cultiver le positif, à prendre du plaisir dans son travail et à prendre soin de sa santé mentale, ainsi que de celle de ses collaborateurs. Car prendre soin de santé mentale a un impact direct sur sa santé au global.
Vous pouvez retrouver Matthieu sur Linkedin
Ressources recommandées par Matthieu :
Le blog Spotify HR Blog
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