Avec Jérémy Tene, expert RH, ex-Ubisoft, ex-Jump
Au pays des startups, on devient manager en quelques mois... sans y avoir été préparé ni formé. Le RH joue alors bien souvent un rôle de formateur express. Jérémy Tene, expert RH, nous partage ici sa méthode pour construire une fonction managériale en 8 étapes.
Dans un univers où le rôle de manager s'apprend par hasard et souvent au détriment des managés, les RH se retrouvent souvent en première ligne pour baby sitter les néo-managers, les guider, leur apprendre à devenir manager. Devenir manager, gérer une équipe, est-ce vraiment une finalité dans une carrière ? Est-ce vraiment le métier que les néo-managers avaient envie de faire ? Cette question pourtant essentielle est souvent esquivée, puisque finalement, le rôle de manager reste flou.
Pour clarifier les rôles entre RH et manager, Jeremy Tene, ex- RH Ubisoft et Jump, va nous partager son process pour construire la fonction managériale, avec son "top 8" des actions à entreprendre. Cette méthode est plutôt adaptée aux start-ups, où l’on part de zéro, et il l’utilise pour chacun des process RH qu’il déploie (que ce soit pour la fonction managériale, pour du Comp & Ben, de l'onboarding etc).
ACTION N°1 : CO-CONSTRUIRE DES VALEURS D’ENTREPRISE CLAIRES
Pour Jeremy, l'expérience du salarié doit être au centre des préoccupations. Pour cela, il est fondamental d'avoir des valeurs d'entreprise qui soient claires, car celles-ci serviront de piliers pour l'ensemble des process RH déclinés dans l'entreprise, et notamment des rôles qui vont toucher de près ou de loin à cette fonction.
Donc si les valeurs ne sont pas claires et/ou qu’elles ne sont pas acceptées dans l'entreprise, alors il faut les construire - ou plus exactement les co-construire. En effet, elles doivent être le résultat d’un travail participatif entre team members, RH, managers et founders. Chez Jump, par exemple, ils se sont d’abord mis d’accord sur ce qu’ils n'étaient pas, afin de mieux cibler ensuite les valeurs qui les représentaient.
C'est vraiment important d'avoir cette base-là au préalable, parce que cela va permettre de clarifier les rôles. En effet, le rôle de manager va être intimement lié aux valeurs de l’entreprise. Si son rôle ne reflète pas ces valeurs, il sera en incohérence par rapport à l'ADN de la start-up.
ACTION N°2 : CO-DÉFINIR LE RÔLE DES MANAGERS
Les managers présents dans une entreprise peuvent venir d’horizons très différents :
Certains sont promus très vite sur le rôle de management simplement parce qu’ils étaient là, c’était la suite logique de leur carrière ;
D'autres ont été embauchés directement comme managers, mais n’avaient jamais été sur cette fonction dans leurs précédentes entreprises, etc.
Du coup, chacun d’entre eux a sa propre vision du rôle du manager. Pour Jeremy, il est donc important de tous les réunir, afin de discuter pour co-définir ce rôle - toujours en tenant compte des valeurs d'entreprise définies en amont. Pour cela, il conseille de réaliser des entretiens individuels avec chaque manager pour comprendre la vision de chacun sur son rôle.
Ces brainstormings permettent d’identifier quelles sont les lacunes, quels essentiels du management manquent (tout simplement parce que les managers sont nouveaux et/ou pas formés). Par exemple, Jeremy s’est aperçu chez Jump que les managers n’avaient pas conscience des éléments suivants, qui font normalement partie de leur rôle :
Un manager est garant de l'environnement de travail de ses team members ;
Un manager est aussi responsable de la santé physique et psychologique des collaborateurs, parce qu’il engage la responsabilité de l'entreprise dans ses actes (et ses non-actes).
Par la suite - et c'est là où le rôle des RH est important - il faut aller combler ces vides pour vraiment s'assurer que le scope du management attendu dans l'entreprise réponde à la fois :
aux valeurs de l'entreprise,
mais aussi à l'ensemble des obligations légales.
Combler ces vides signifie qu’une fois le rôle du manager dans l’entreprise bien identifié, les managers doivent tous y adhérer et s'engager à le respecter (d'ailleurs, ils seront évalués dessus - voir point suivant).
Jérémy souligne qu'au fur et à mesure de l’évolution de l’entreprise, il faut aussi réévaluer le rôle du manager - tout comme il est important de remettre en question régulièrement les valeurs et la culture d'entreprise. C'est essentiel pour anticiper et bien vivre cette croissance. En effet, dans les phases de réorganisation ou de croissance de la start-up avec l'arrivée de nouveaux membres, des rôles de middle management peuvent venir s'intégrer. Par exemple, au début il n’y a que des Head of pour chaque département, puis des Team Leaders arrivent. Il faut alors se poser ces questions :
Quel est le rôle de ces Team Leaders ? Peut-être vont-ils prendre l'ensemble du management terrain.
Du coup, le rôle des Head of évolue-t-il ? Le niveau d’attente diffère-t-il désormais ? Peut-être qu’ils vont devenir plus stratégiques, qu'ils vont manager moins de personnes et vont avoir moins d'enjeux sur le management purement terrain, etc.
L’avantage aussi d’avoir des règles claires, un Playbook sur les comportements managériaux attendus, c’est que cela permet de couper court à de nombreux débats et éventuels malentendus.
ACTION N°3 : ÉTABLIR UNE SCORECARD POUR ÉVALUER LES MANAGERS
L’étape suivante consiste à élaborer une scorecard, qui va permettre de mesurer la performance des managers sur leur rôle de management. C’est vraiment nécessaire, car si un manager n'est pas attendu sur son rôle de management, ce ne sera peut-être pas sa priorité, ou en tout cas il n’y passera pas le temps qu'on attend de lui pour se consacrer à cette fonction.
La scorecard est construite en collaboration avec les founders, puisqu’ils sont en quelque sorte les managers de managers. C’est vraiment important que les founders y adhèrent, car s’ils se montrent rigoureux et exemplaires sur le fait que les managers sont attendus sur cette partie-là, ces derniers le seront également avec leurs team members. Par effet de cascade, c’est une bonne pratique que les managers pourront dérouler avec leurs équipes.
Construire une scorecard sur un rôle de management est la même démarche que pour construire une scorecard en recrutement. Maintenant que le rôle des managers a été défini à l’étape précédente, on se pose les questions suivantes :
Qu'est-ce qu'on attend de ce rôle maintenant ?
Et comment on va l'évaluer ?
Ensuite, chaque élément du rôle est repris, il est matérialisé à plusieurs niveaux d'attente, avec des missions concrètes, et un scoring.
Bien sûr, ici aussi la scorecard peut évoluer, car au fur et à mesure du temps et de la pratique, les rôles peuvent évoluer. Et il faut aussi accepter l'imperfection dans les process qu'on déploie, le premier jet n'est pas forcément parfait.
Voici quelques exemples d'éléments mesurables dans une scorecard pour évaluer le rôle d'un manager :
Rétention de l'équipe : si on attend dans le rôle du manager qu'il soit un élément fort de la rétention de ses team members dans l'entreprise, on peut prendre un KPI très simple : le turnover de son équipe. On va ainsi mesurer s’il a été suffisamment performant pour retenir ou pas les membres de son équipe. Bien évidemment, c’est toujours à considérer avec du recul, il faut prendre en compte le contexte et l'environnement : s'il y a une pénurie d'emploi, ce n’est pas la faute du manager.
Participation au recrutement : si on attend aussi sur le rôle du manager qu'il participe au recrutement de son équipe, on peut aussi identifier des KPI sur la durée du recrutement, si les périodes d'essais sont validées (un indicateur de la qualité du recrutement), etc.
Gestion des situations problématiques : on peut avoir aussi des mesures plus qualitatives. Par exemple, sur la santé physique et psychologique des salariés, lorsque le manager est confronté à une situation problématique ou à un comportement inapproprié, à quel point les RH ont été impliqués dans la situation jusqu'à la résolution du problème ? Si le manager a réussi à gérer la situation dans le cadre légal et sans avoir recours aux RH, c'est un bon indicateur pour dire que sur cette compétence-là, le manager est à niveau.
Avoir cette scorecard va permettre ainsi de créer une base d'évaluation, et identifier notamment sur quels éléments un manager peut progresser - car on ne s’attend pas à ce qu’un manager soit parfait dès le début. C’est donc un outil simple, en tant que RH, pour avoir un pilotage serein de la fonction managériale, parce qu’il va permettre de visualiser les forces et les faiblesses du corps managérial dans l'entreprise. Il sera ainsi plus facile de savoir quelles actions RH déclencher pour faire monter en compétence les managers.
Ensuite, pour partager cette mesure aux principaux intéressés, Jeremy préfère avoir des discussions régulières avec les managers sur leurs performances tout au long de l'année, et que l’entretien entretien annuel soit plutôt focus sur le futur. Cela peut être du monthly ou du weekly en fonction du niveau de séniorité ou du niveau du poste de la personne :
Cela permet de traiter rapidement les problèmes et d'apporter des actions correctrices tout au long de l'année.
Par conséquent, à l'entretien d'évaluation annuel, il n’y a pas d'effet sanction puisqu’on a déjà reviewé le passé. Du fait de ces discussions régulières, même s’il reste des skills à travailler, généralement la personne s'est mobilisée pour remplir son rôle de manager.
Et le management consistant principalement à gérer des situations humaines, cela évite de laisser décanter des situations qui pourraient vite devenir problématiques… et retomber sur les RH !
Dans cet esprit, chez Jump, Jeremy encourageait la pratique du feedback 360 car c’est un outil formidable d'auto-évaluation pour les managers. Pour lui, c’est important d’avoir aussi du feedback de ses team members, de ses pairs et même de personnes avec lesquelles on ne travaille pas directement. Accepter de recevoir des retours sur des questions parfois difficiles permet de grandir, d’évoluer dans son rôle.
ACTION N°4 : SENSIBILISER LES MANAGERS AU FAIT QU’ILS REPRÉSENTENT L’ENTREPRISE
Pour Jeremy, il est vraiment important que les RH sensibilisent les managers au fait qu'ils représentent l'entreprise (plus exactement, ils représentent les founders, qui eux représentent l’entreprise). Souvent, les managers n’en ont pas conscience.
Les actes des managers sont par extension les actes de l'entreprise.
Attention, les non-actes également : un manager qui n'agit pas sur une situation, c'est aussi représenter l'entreprise qui n'a pas agi.
Par exemple lors d’un off-site, l’entreprise est responsable de ce qui va s’y passer, de la bonne tenue de cette soirée. Ce n'est pas la même chose qu’une soirée privée entre amis, et ça, c’est quelque chose qui est parfois difficile à faire admettre. S’il y a des comportements inappropriés, des débordements (abus d’alcool, drogue, etc), l’entreprise engage sa responsabilité, et les conséquences peuvent être dramatiques. Si quelqu’un constate un comportement inapproprié, il doit agir, aller voir la personne et le lui signifier. Cela fait partie du job de manager, ce n’est pas aux RH d’être en première ligne. Même si bien sûr, après avoir réagi, il peut venir voir les RH pour en parler et travailler ensemble sur le sujet.
Dans la French Tech en particulier, cela doit commencer par les founders : les primo-founders doivent d’abord prendre conscience qu’à partir du moment où ils créent leur entreprise, ils sont avant tout employeurs, avant d'être potes avec leurs employés… L’amateurisme n’a pas sa place, ils ont un droit du travail à respecter. Il suffit d’un seul manager qui laisse passer des comportements inappropriés (même sans aucune intention de nuire) pour que l’image de l’entreprise soit ternie, ou - pire - que l’entreprise soit attaquée juridiquement avec des conséquences graves.
Après, c’est tout à fait normal que les managers ne soient pas toujours au fait de ces règles et obligations dès le début de leur prise de poste. D’où le rôle essentiel des RH pour accompagner, sensibiliser, former sur ces sujets. Si un manager constate un comportement inapproprié (gros mots, homophobie…) et le fait remarquer à cette personne (voire formalise l’acte ou sanctionne si besoin) :
Il évite que ce comportement soit considéré comme accepté, ce qui pourrait conduire à des situations qui empirent.
Et il protège à la fois l’entreprise et les salariés à tous les niveaux.
ACTION N°5 : SCALER LES MANAGERS
Jérémy place cette étape au même niveau que la précédente. Il s’agit de scaler les managers, c’est-à-dire les faire monter en compétences par le biais de la formation.
Chez Jump, le corps managérial était très disparate, avec plus ou moins de background et issu de structures ou d’industries différentes. Jérémy a très vite proposé aux founders un programme de formation :
pour faire monter en compétences les managers,
pour les outiller afin qu'ils remplissent leurs objectifs.
pour qu'ils soient tous sur un même niveau de formation,
et au final qu’ils aient tous les compétences du niveau attendu de management chez Jump.
Il s’est fait aider par une prestataire qui, à partir du triptyque valeurs de l’entreprise / rôle du manager / et scorecard manager, a construit ce programme de formation en V0 avec les skills qui reflètent ce triptyque. C’était un plan de formation sur plusieurs jours, avec des basiques et des éléments plus poussés pour pouvoir répondre à l’ensemble des managers et leurs niveaux d’expérience, comprenant par exemple :
de l'intelligence émotionnelle,
de l'assertivité,
comment réaliser du feedback etc,
mais aussi avec une notion de communauté, d'intelligence collective, de co-développement : le but était de créer une communauté managériale de plus en plus autonome au sein de la structure, pour qu’entre eux, les managers puissent aussi monter en compétences en partageant des situations auxquelles ils ont été confrontés qu'ils ont su (ou pas) gérer, et essayer de trouver des solutions ensemble.
Pour Jeremy comme pour Alexis - qui forme des managers au sein de Yaniro - cette partie formation est vraiment cruciale dans une start-up ou une scale-up en croissance. Ne pas le faire est même suicidaire, parce que manager est compliqué, et progresser par essais / erreurs pendant des années va inévitablement engendrer du turnover, la performance qui baisse, voire des choses beaucoup plus graves. Dès qu'un nouveau manager arrive, il faut le former, le mettre à niveau tout de suite. Ensuite, au fur et à mesure des années, on peut continuer à construire. Jérémy aimait bien faire des flash trainings de 30 minutes, c’était moins institutionnel et plus décontracté, pour leur donner des clés et des tips pratiques sur des thèmes précis, par exemple :
comment identifier un comportement de harcèlement, comment réagir,
comment faire un feedback constructif, qu'il soit positif ou négatif, comment le préparer, comment se connecter avec la personne, etc.
ACTION N°6 : SE POSITIONNER COMME COACH DE MANAGERS
L'étape suivante concerne le positionnement des RH : les RH ne doivent pas être des managers de substitution, mais plutôt des coachs de leurs managers. Ces derniers doivent pouvoir résoudre les petits bobos du quotidien, les situations auxquelles ils sont confrontés. Les RH n’ont pas à les remplacer dans ces situations-là.
Pour y parvenir, à son arrivée chez Jump, Jeremy a mis en place des One-to-One hebdomadaires (30 minutes à 1 heure) avec chaque manager pour discuter des différents aspects liés à la gestion de leur équipe.
C’est tout à fait différent que de dire : “Viens me voir si tu as besoin de quoi que ce soit, ma porte est toujours ouverte”... Spoiler : ça ne marche pas du tout ! L’idée au contraire, c’est de coacher, accompagner le manager pour qu’il résolve LUI toutes les situations qui peuvent se présenter liées à la gestion de son équipe, et ne pas le faire à sa place. L’avantage, c’est qu’ainsi, le manager préserve sa légitimité en tant que personne travaillant directement au quotidien avec son équipe (contrairement au RH). En plus, cela leur permet de progresser, et de devenir owner des sujets du quotidien.
Et au final, pour les RH c’est du temps économisé sur l'opérationnel pour le passer plutôt à la construction de process, à structurer l'avenir de la start-up.
Concrètement, il avait construit un template de meeting (que vous pouvez retrouver sur ce lien) reprenant l'ensemble des scopes RH (de la création d'un besoin en ressources humaines, du staffing jusqu'à la sortie d'un salarié, en passant par les Comp & Ben, santé, sécurité, onboarding, recrutement…). Bien sûr, il n’abordait pas tous ces sujets lors de la réunion avec le manager, mais il était sûr de ne rien oublier sur ce qui se passait dans la vie de son équipe à ce moment-là, par exemple :
S'il y avait du recrutement dans son équipe, ils passaient du temps ensemble pour travailler sur ce recrutement, et s’il ne savait pas faire certaines choses, comment Jeremy pouvait l’aider pour qu’il y arrive.
Sur les sujets Comp & Ben, si c’était le moment des augmentations annuelles et que le manager avait une revendication salariale d'un salarié, c'était l'occasion de le faire émerger.
Chaque meeting commençait systématiquement par une question classique :
Quelle est ta météo personnelle en tant que manager ?
Et quelle est la météo de ton équipe ?
En répondant avec un émoji pour chaque, cela permettait de briser la glace, et parfois de faire émerger des sujets qui n'étaient pas notés dans les scopes RH, des aspects plus personnels dans leur quotidien de manager (stress, trop de personnes à gérer…), ou des doutes si le comportement d’une personne doit être considéré comme problématique ou non (surtout si c’est un primo-manager). Si les managers ont besoin de parler, cela fait partie du rôle RH d’être à leur écoute, et cela va les aider à tenir leur rôle de manager.
Au début, les managers avaient du mal à remplir les cases de ce template, mais au fil du temps, c’était de plus en plus facile, et c’est devenu presque un réflexe. Il était alors possible soit de réduire la durée du meeting parce que c'était beaucoup plus facile d'aller à l'essentiel, soit de réduire la régularité du meeting (1 fois / 15 jours ou 1 fois / mois). Pour Jeremy, c’était un indicateur fort que ces pratiques commençaient à être bien intégrées, et que les managers étaient désormais alertes sur l'ensemble du spectre RH, et notamment sur le fait qu’il est important de protéger à la fois les salariés et l'entreprise.
Alexis nous partage également deux questions qu’il pose systématiquement à tous les membres de l’équipe Yaniro lors des One-to-One :
Étant ton manager, qu'est-ce que j'ai fait que tu trouves particulièrement bien la dernière semaine que tu veux que je continue à faire, et qu'est-ce que tu trouves que je pourrais faire mieux ? Cette question vise à collecter du feedback et progresser en tant que manager, même si les personnes la trouvent souvent déroutante.
Et de manière plus épisodique : Si tu devais quitter Yaniro demain, ce serait pourquoi ? Cette question vise à déminer rapidement les raisons de potentiels départs et à favoriser la communication ouverte.
Également, Jeremy distingue bien le rôle des RH de celui des founders (ou N+1) par rapport aux managers :
Les founders sont là pour la partie mesure de la performance,
Tandis que les RH sont là pour accompagner les managers, les faire grandir dans leur rôle (plutôt que de les feedbacker sur ce qu’ils font bien ou pas). À la question sur leur météo personnelle, si le manager met un nuage, il ne doit pas ressentir d’aveu de faiblesse ou penser qu’il est un mauvais manager. S’il sent qu’il va être jugé et qu’il peut y avoir des conséquences négatives, il ne mettra jamais de nuage.
ACTION N°7 : DOCUMENTER, DOCUMENTER ET ENCORE DOCUMENTER
Les RH étant bien souvent ceux qui ont la connaissance du droit du travail, des pratiques administratives etc, un de leur principal rôle va être de documenter, encore et encore… On ne peut pas attendre d'un manager qu’il soit passé par l'école recrutement, par l'école Comp & Ben, par l'école administration du personnel… Donc il faut les outiller.
Les managers ne pourront pas être rapidement opérationnels sur le terrain et faire des tâches qui sont l'extension du domaine RH, s’ils ne sont pas outillés pour - c’est-à-dire avoir accès à des ressources claires et accessibles via des plateformes comme Notion, par exemple :
Des explications sur les congés, les absences, les arrêts maladies…
Quel est le process de recrutement, le process d’onboarding… et qui fait quoi ; Etc.
En plus de la documentation, Jeremy conseille de fournir des outils pratiques aux managers, comme :
des tools de conduite d'entretien : comment on fait un check-in, comment on fait un entretien difficile, quelles questions on pose…
des tools pour le recrutement : chez Jump, Jeremy avait construit une base de données sur quelles questions poser et quels points celles-ci mesurent, comment évaluer la réponse etc, pour limiter le feeling et rester le plus objectif possible.
Pour les RH, construire cette base d’informations sur lesquelles les managers vont se reposer est un gros travail à faire au début, mais ensuite il n’y a plus que des mises à jour à réaliser. Au final c’est un vrai gain de temps, cela évite d’avoir 50 fois les mêmes questions qui reviennent…
Et ne pas hésiter à rendre les choses plus décontractées et ludiques pour faire monter en compétences les managers sur des pratiques, des process ou des infos. Les flash trainings évoqués précédemment en sont un bon exemple.
À ce sujet, Yaniro nous offre un cadeau :)
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ACTION N°8 : DEVENIR UN RH DISPENSABLE
L'ultime étape est de devenir dispensable en tant que RH. Attention, cela ne signifie pas devenir inutile… Mais avec ce top 8, l’objectif est de permettre aux managers d'être le meilleur relais terrain et de devenir les gardiens de la santé des salariés et de l'entreprise.
Et par là même, libérer la fonction RH de la partie opérationnelle et de tâches purement administratives qui sont chronophages, pour l'orienter davantage vers une vision globale, vers l'accompagnement de la croissance et de la stratégie de l’entreprise.
Les managers peuvent très bien opérer et porter toute cette partie RH opérationnelle, s'ils sont bien skillés, s'ils sont bien attendus là-dessus, s'ils sont bien positionnés sur leur rôle, et si on leur a bien documenté les choses.
Alexis aime bien illustrer cela avec l’image suivante : en tant que RH ou founder, si au début il est nécessaire de porter de nombreux rôles, progressivement il faut enlever les différentes casquettes que l'on porte dans l'entreprise. Il s’agit de déléguer certaines responsabilités à des personnes meilleures que soi dans leur domaine, pour permettre à l'entreprise de grandir. C’est un bon réflexe de se dire de manière incessante : qu'est-ce que les managers peuvent faire à partir du moment où je leur donne les outils, où je passe du temps avec eux, où je les soutiens ? Ainsi, petit à petit, vous allez pouvoir vous concentrer sur des choses que seuls les RH peuvent faire.
Dernier conseil de Jeremy : impliquez les managers dans la construction de tout process RH, cette approche de co-construction les rend encore plus acteurs et impliqués par la suite sur le déroulement de ceux-ci, notamment toute la partie opérationnelle.
MAIS QUI EST JEREMY TENE ?
Jeremy Tene a d'abord été Customer Care puis Sales dans différentes entreprises, avant une reconversion professionnelle en 2013, qui lui a ouvert le domaine des RH. Il a travaillé 8 ans chez Ubisoft, et 2 ans chez Jump où il a tenu le rôle de Head of People, mais aussi d'expert RH veillant à la conformité de leur produit (le produit de Jump s'adressant à des indépendants à qui l'ont fait des CDI, Jump a aussi des obligations d'employeur avec les clients).
Vous pouvez retrouver Jeremy sur Linkedin
Ressources recommandées par Jeremy :
Le livre de la Harvard Business Review : Conseils de management : L'essentiel pour mieux gérer sa carrière, son équipe, son entreprise
Rappels des tools management évoqués dans cet épisode :
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