Avec Florence Marty, directrice RH et innovation sociale chez SocialDirect
Comment se séparer sans douleur ?
La question revient régulièrement dans nos coachings de dirigeants... La dimension humaine du départ d'un.e collab est évidemment centrale. Nous avons demandé à Florence Marty, spécialiste en Ressources Humaines, directrice RH et innovation sociale chez SocialDirect - une société qui grâce à sa plateforme permet d'externaliser les services d'assistance sociale pour les entreprises, de nous aider à trouver la réponse la plus pertinente... avec un pari : comment transformer une rupture de contrat de travail en réussite ?
COMMENT S'ARRÊTE LE CONTRAT DE TRAVAIL ?
Les différents types de rupture
On distingue plusieurs types de rupture :
La rupture à l'initiative du collaborateur :
soit par démission,
soit en demandant une rupture conventionnelle.
La rupture à l'initiative de l'entreprise :
soit en proposant une rupture conventionnelle (une rupture amiable qui est la manière la plus soft possible),
soit en engageant une procédure de licenciement - là, différentes raisons sont possibles : inaptitude lorsqu'un collaborateur n'est plus apte à tenir son poste et qu'on n'a pas réussi à le reclasser / jusqu’au disciplinaire dans le cas d'une faute grave ou sérieuse. Même dans ce dernier cas qui est le plus difficile, on peut le faire bien, et de manière à ce que les deux parties - et notamment le collaborateur - s'en sortent convenablement.
Pourquoi les ruptures de contrat sont des moments délicats ?
Que ce soit par démission, rupture conventionnelle ou licenciement, ces moments sont délicats et peuvent mal se passer. Pourquoi ?
Un contrat, c'est une relation qu'on a, et on a un engagement, un attachement avec son entreprise, avec ses collègues, avec son manager (même si cet attachement est dégradé). Il y a un effet de surprise. Toute rupture, quelle qu’elle soit, provoque une émotion. Et ce n’est pas possible de mettre ses émotions au placard, humainement ce n’est pas possible, même dans un cadre professionnel.
En tant que RH ou manager : quand on reçoit une demande de rupture de la part d'un collaborateur, on peut le vivre mal : on peut se sentir trahi, rejeté, abandonné… (N’hésitez pas à lire Les cinq blessures qui empêchent d'être soi-même de Lise Bourbeau pour mieux comprendre ce qui se joue). On peut trouver cela injuste qu’il parte au bout d’un an, deux ans, après avoir investi du temps pour le former, pour l'intégrer… et qu’il aille apporter toutes ces belles compétences à une autre entreprise !
Côté collaborateur ou collaboratrice : Une fin de contrat de travail mal gérée peut avoir des effets dévastateurs psychologiquement et émotionnellement. Dans le cas où c’est l'employeur qui fait une proposition ou qui lance une procédure de rupture de contrat, si le collaborateur s'est beaucoup investi, engagé, qu’il a parfois laissé un peu sa vie personnelle de côté, qu’il a fait de son mieux mais qui n'a peut-être pas atteint ses objectifs, bien sûr lui aussi va vivre une phase émotionnelle.
Pour l'employeur : c'est problématique parce que s’il gère mal cette partie-là, il prend le risque d'entamer son image et sa réputation d'employeur, avec une note Glassdoor qui se retrouve entamée par de mauvais avis.
Cela peut être aussi très compliqué pour l'équipe qui reste, parce c'est parfois mal compris, cela peut créer des tensions et des questions du type : Est-ce que je suis la prochaine personne qui va sortir ?
Là on peut se rapprocher de la courbe du deuil d’Elisabeth Kübler-Ross - aussi appelée la courbe du changement au niveau professionnel - qui va aider les RH :
à comprendre qu'on a une première phase émotionnelle,
à comprendre ce qui se passe aussi bien chez le manager que chez le collaborateur,
et à l'accepter.
Globalement, les humains n’aiment pas le changement. Et une rupture entraîne de nombreuses conséquences pour les uns et les autres :
Pour le collaborateur, c'est potentiellement un changement vraiment très important dans sa vie ;
Et pour le manager ou les RH, c'est énormément de travail, c'est repenser l'équipe, c'est devoir recruter, intégrer à nouveau quelqu'un, se réinvestir...
Pourquoi est-il important que ces ruptures se passent bien ?
C’est un moment important dans la vie d’un salarié, et Florence est vraiment convaincue de l'importance de faire de “belles “ ruptures sera bénéfique pour tout le monde :
Cela renforce la crédibilité des RH et de l'entreprise : Si les RH gèrent de façon professionnelle et respectueuse les ruptures, cela ne peut que renforcer la perception positive de l'organisation pour les employés restants, et donc augmenter leur confiance.
Cela permet l'expression des émotions : C’est important d’autoriser les employés à exprimer leurs émotions durant les discussions de rupture, cela aide à atténuer la colère, la frustration ou la tristesse, et montre de la compréhension et de l'empathie de la part des RH.
Reconnaître les contributions et les qualités des employés : C’est aussi le moment de mettre en valeur les qualités et les contributions des employés, même s’ils n’ont pas répondu aux attentes d'un poste spécifique. Cela montre qu’on respecte la personne, autant personnellement que professionnellement, ce qui est essentiel pour son bien-être et son avenir professionnel.
Maintenir des relations positives post-rupture : C'est important de garder des contacts avec les gens, on peut les recroiser à n'importe quelle occasion, et il faut être capable de leur reparler sans aucune gêne, parler boulot, et pourquoi pas en faire des contacts professionnels, et pourquoi pas retravailler avec eux plus tard sur d’autres missions ? On ne sait jamais de quoi l’avenir est fait. Chaque personne, chaque contact, chaque relation est précieux. On peut garder d’excellentes relations avec une personne après une rupture, c’est aussi l'objectif.
LES INGRÉDIENTS POUR BIEN GÉRER LES RUPTURES DE CONTRAT
Les deux grandes conditions sine qua non
Pour Florence, il y a deux grandes conditions indispensables pour bien gérer la rupture du contrat :
1. La crédibilité et la légitimité RH :
La crédibilité RH ne se construit pas du jour au lendemain, cela demande un investissement de chaque instant. Mais qu’est-ce que la crédibilité RH ?
C'est faire en sorte de garantir les droits des salariés chaque jour de travail.
C’est aussi faire en sorte d'avoir des approches, des décisions qui sont éthiques. L'éthique c'est aussi une forme d'équité, c'est considérer que chaque collaborateur a les mêmes droits que les autres - et peu importe qu'on l'apprécie ou pas !
La fonction RH, c'est aussi une fonction qui ne doit pas mentir (même si on essaie parfois de présenter la vérité de manière plus agréable).
Pour se représenter le manque de légitimité ou de crédibilité au niveau RH, Florence propose de visualiser un verre d’eau : chaque fois que vous mentez / que vous vous trompez / que vous ne revenez pas vers un collaborateur quand il a besoin de vous / que vous vous engagez sur quelque chose mais que vous n'allez pas au bout finalement de votre parole, etc… C’est comme si vous ajoutiez une goutte de lait. Petit à petit, l’eau va être de plus en plus trouble, et ce sera difficile de revenir en arrière. Donc tâchez de garder votre verre le plus pur possible.
Cela rejoint aussi la notion de care en management : si un RH ou un manager a démontré son souci pour le bien-être des collaborateurs au fil du temps (les faire progresser, les soutenir pour leurs augmentations, etc), le jour où il doit y avoir rupture parce que cela ne fonctionne plus, cela se passera beaucoup mieux. Le collaborateur comprendra que ce n’est pas pour lui faire du mal, et qu’on souhaite le meilleur pour lui et son avenir. Dans le cas inverse, le collaborateur aura plutôt l’impression qu’on lui plante un couteau dans le dos…
Dès que la rupture de contrat est évoquée, on entre dans la sphère de la méfiance. C'est normal. D’où l'importance de la crédibilité des RH, grâce à une parole fiable. D’après l’expérience de Florence, il faut environ six mois pour prouver sa fiabilité professionnelle. Et si on y arrive, le niveau de confiance restera élevé (et le niveau de méfiance bas) - même lors de la rupture. Si évidemment par le passé il y a eu des choses qui ont été faites qui ont entaché la confiance qu'on pouvait avoir dans les RH ou dans la direction, là évidemment ça va être beaucoup plus difficile.
Les ruptures doivent être effectuées de manière propre juridiquement et moralement, ce qui signifie :
ne pas piéger les gens,
ne pas être à la limite de la règle juridique,
et ne pas être dans ce qu'on peut appeler de la mauvaise foi juridique.
Les 4 compétences nécessaires
Florence a identifié 4 compétences que doivent maîtriser les RH ou managers qui permettent que les ruptures soient réussies :
C'est très important de maîtriser la procédure, les process, les délais, de connaître la durée du préavis, les implications, etc… ne serait-ce que parce qu'à un moment donné, il va falloir le communiquer au collaborateur. En structurant bien ces contrats et en connaissant bien les procédures, on évite une éventuelle paranoïa bien légitime côté salarié, où il peut se dire qu’on va essayer de “l’arnaquer” sur la rupture.
Il est important de savoir communiquer clairement et avec empathie. Si les RH doivent bien sûr être capables d’accompagner les collaborateurs au quotidien quand tout va bien, de les aider à grandir etc, ils doivent aussi être capables de transmettre des messages difficiles, et pouvoir dire par exemple : Alexis, là par rapport à l'évolution de la société, par rapport à ta propre évolution et à ton poste, il y a quelque chose qui ne va plus, j'ai le sentiment que depuis quelques mois je sens de la démotivation chez toi, on a essayé de mettre en place un certain nombre de choses, ça n'a pas véritablement fonctionné, je pense qu'on arrive à une limite.
Et il faut savoir le dire les yeux dans les yeux, il faut le savoir le dire alors que soi-même on est investi affectivement, en tous les cas relationnellement avec l'autre. Cela demande des atouts en communication, des ressources, des compétences pour pouvoir le dire bien. Il faut regarder la personne (son visage, les signes corporels…) pour voir comment ça la touche, comment elle reçoit le message. Car on confond souvent communiquer et parler : communiquer, c'est la manière dont l'autre va recevoir le message.
Si elle est d'accord avec ce qu’on lui dit, qu’elle valide le fait qu’on arrive à une limite, ce n’est pas la peine de continuer à lui faire la liste de tout ce qui ne va pas dans son comportement. On peut accélérer la discussion et aborder ce qui peut désormais être fait.
En revanche, si elle marque une incompréhension, on est alors obligé de le voir, de le noter, et de s'y adapter. On va lui dire : Je vois que tu es étonné(e), alors peut-être que ça vaudrait le coup qu'on reprenne ce qui s'est passé ces derniers mois et qu'on en parle.
Cela va avec le point précédent, c’est-à-dire savoir lire les signaux émotionnels et ajuster son discours en conséquence. Et pour mieux communiquer ou savoir gérer les émotions, on peut se former. Florence aime bien utiliser l'analyse transactionnelle, qui indique 3 états du moi : enfant, parent et adulte. Lors des discussions de rupture, il est important de rester dans des échanges d’adulte à adulte (et pas se placer en parent normatif ou en parent nourricier).
Elle n’hésite pas non plus à montrer elle-même ses émotions en tant que RH, c’est important de montrer que cela ne laisse pas indifférent.
Attention également à une chose : ne pas projeter ses propres pensées négatives sur le salarié. Il est tout à fait possible que la nouvelle va le soulager, et que c'est une opportunité pour lui (se lancer dans une formation, créer une entreprise…) ! Il ne faut donc pas avoir peur, et aller en entretien en se recentrant sur sa bienveillance, sur son intention de bien faire les choses et d'être à l'écoute de l'autre.
Sur les aspects financiers de la rupture, il y a une partie négociation entre les RH, le salarié, les managers et le DAF ou les dirigeants.
Quelques astuces pour réussir les ruptures
Florence nous propose quelques trucs et astuces pour que le moment de l’annonce de la rupture se passe dans les meilleures conditions :
Florence encourage toujours les salariés à se faire accompagner par des représentants du personnel lors des entretiens de rupture, il faut déculpabiliser les gens de faire appel à des partenaires sociaux. Et ça, c'est un atout fort du côté de la confiance, parce que le salarié, s'il est seul face à ce que vous lui dites, il peut se sentir perdre pied.
Mais si on lui dit : fais-toi aider, fais-toi accompagner, fais-toi conseiller, tu verras qu’ils te diront la même chose que ce que je te dis… Cela les soulage et ça remet de la confiance dans la relation. Le collaborateur se sentira soutenu dans ses droits, ou dans l'issue la plus favorable pour lui.
Dans le cas de discussions difficiles, on pourrait avoir tendance à vouloir aller vite et squeezer l'autre dans la communication : ce style de communication est appelé agressif. Et c'est la pire des choses à faire, puisque si on n'accepte pas que l'autre nous parle, alors on n'accepte pas non plus son émotion, sa colère, sa frustration, sa tristesse…
Florence recommande donc au contraire de prendre son temps et d'être à l'écoute. En général, elle planifie ses entretiens de rupture à 16h, et ne prévoit rien derrière. Même sa soirée est libre si nécessaire. Là, elle a tout le temps d’écouter l’autre et le laisser exprimer ses émotions (prévoir la boîte de mouchoirs, c'est utile !).
Les RH ont souvent tendance à se distancer et à dire ‘ton manager ceci, ton manager cela, l'équipe ceci, l'équipe cela”... Non, si c'est vous qui proposez la rupture, parlez au JE le plus possible, cela montre que vous vous impliquez et vous échangez réellement avec l'autre.
N'hésitez pas aussi à valoriser le salarié sur ce qu’il fait bien dans son travail. Quand on évoque les difficultés qu'on a rencontrées, on ne parle souvent que des difficultés liées au travail, liées à l'atteinte des objectifs, liées à des compétences qui n'ont pas été développées, liées à un contexte qui ferait que le salarié a peut-être été mis en difficulté. Mais on n'attaque pas personnellement le salarié, chaque humain a de la valeur, et ça on va pouvoir le dire. Les gens ne commettent pas de crime parce qu'ils ne sont pas adaptés à un poste, à un environnement ou à un contexte… Tout va bien, ce n’est pas dramatique ! On n’est pas tous faits pour tous les postes.
Ce n’est pas parce que quelqu'un ne remplit pas les objectifs d'un poste à un moment donné qu’il faut le clouer au pilori ! On va lui dire par exemple : pour ce poste-là, ça y est tu es arrivé en bout de course, où pour le coup on y a cru toi aussi nous aussi, et ça l'a pas fait, mais tu as de très belles qualités que tu peux exploiter dans d'autres contextes professionnels.
Cela fonctionnera, encore faut-il que cela soit sincère : si vous le récitez de manière automatique comme un texte mal appris, ce sera tout de suite perçu comme faux. Et cela aura l’effet contraire, la personne sera sur la défensive avec l’impression qu’elle se fait enfumer… Florence conseille d’y réfléchir un peu en amont, pour trouver les bons arguments et les paroles justes.
À ce propos, il peut arriver que la personne ne soit pas compétente pour un poste et soit en échec à cause d’une erreur d’appréciation de l’entreprise elle-même à l’embauche. Elle a donc été mise dans une position dans laquelle elle ne pouvait pas réussir, alors que c'est très certainement une excellente professionnelle. Dans ce cas, il ne faut pas qu’elle remette en doute ses compétences : lors de l’entretien de rupture, il faut être honnête, reconnaître qu’on s’est trompé, s’excuser, et lui souhaiter de réussir dans les meilleures conditions ailleurs.
COMMENT "SE SÉPARER" SANS DOULEUR : MISE EN SITUATION
Pour se représenter un peu plus concrètement à quoi peut ressembler un entretien de rupture réussi, voici une petite mise en situation, en prenant ici le cas d’une rupture à l'initiative de l’employeur (la situation la plus difficile pour les RH) :
Préparation de l'entretien et mise en condition
Avant l’entretien, il est important de se mettre en condition :
Florence se concentre systématiquement sur sa bienveillance, ce qui est veut dire être dans l’intention de ne pas faire de mal à l'autre, la bienveillance c'est bien veiller sur l'autre.
Il faut également être calme et émotionnellement stable pour éviter de transmettre des émotions négatives. Donc ce jour-là, Florence essaie elle-même de ne pas être polluée.
Ton et attitude à adopter pendant l’entretien
Pendant l'entretien, elle adopte un ton :
excessivement ferme dans le sens où ce qu’elle va annoncer, elle est en sûre ;
mais elle le fait extrêmement doucement : la nouvelle est déjà difficile pour l'autre, donc elle va naturellement abaisser le ton de sa voix.
Elle va annoncer la nouvelle de manière claire et directe sans laisser planer l'incertitude, cela ne sert à rien. On ne laisse jamais l'autre en situation de se dire pendant de très longues minutes, mais qu'est-ce qu'elle va me dire… C’est comme un sparadrap, mieux vaut l’enlever d’un coup sec !
Déroulement de l’entretien
Voici comment elle annonce généralement la rupture : "Alexis, je te remercie d'être venu à cet entretien. Je vais être assez direct avec toi, on a discuté avec ton manager de la manière dont se passe la tenue de ton poste ces derniers mois. Tu n'es pas sans savoir que tout ne va pas aussi bien que prévu, et en fait, ce qu'on aimerait, c'est pouvoir discuter avec toi de l'opportunité d'une rupture conventionnelle. J'aimerais savoir dans un premier temps si tu y as déjà réfléchi, et d'autre part, ce que tu en penses."
Gestion des réactions émotionnelles
Florence laisse ensuite le temps nécessaire à l'employé pour intégrer la nouvelle, on ne lui demande pas immédiatement s’il est d’accord ou pas. Pour rappel, la rupture conventionnelle est une rupture amiable du contrat de travail, donc on est dans la proposition.
Elle reste toujours sur l'ouverture et la discussion. S’il y a une grosse réaction émotionnelle, il faut en prendre acte : "Je vois que cette situation te pesait, je vois qu'il y a beaucoup d'émotionnel, et moi j'aimerais vraiment qu'on puisse en discuter”. Dans ce cas, elle prévoit de repositionner un rendez-vous quelques jours plus tard pour continuer la discussion.
En cas de décharge émotionnelle forte, il est vraiment préférable de l'accueillir et de laisser ensuite le temps à la personne d'encaisser, et de décaler les moments où on va construire. Ce temps lui permet de prendre du recul, et de basculer d’un état émotionnel vers état plus rationnel et constructif.
Et en tant que RH, manager, ou dirigeant, ne redoutez pas ces moments émotionnels, en vous disant : j'espère qu'il ne va pas pleurer, j'espère qu'il ne va pas s'énerver… Ayez conscience qu’il y a de fortes chances qu’il soit touché émotionnellement, et c'est tant mieux ! Florence préfère une réponse émotionnelle claire de la part du collaborateur plutôt qu'il prenne sur lui et ne montre aucune réponse émotionnelle. Sinon on ne sait pas comment se positionner, comment aider et comment l'autre va réagir. Tant qu’elle s’exprime émotionnellement, même si c’est intense (si elle claque la porte ce n’est pas un souci !), elle est avec vous, il y a du lien, et cela permet de mieux gérer la situation. Et c’est bon signe, elle progresse dans la courbe du deuil. Finalement, les collaborateurs silencieux sont ceux qui présentent le plus de risques en termes de procédures et de contentieux…
Après cette phase peut-être de colère ou de tristesse, le collaborateur va certainement chercher à négocier des choses extravagantes. Mais le RH sait que cette phase un petit peu excessive de négociation, de chantage, fait partie aussi du processus, de la courbe du changement. Donc on ne se braque pas, on continue en disant : “bon là ce que tu me demandes ce n'est pas possible en l'état, je comprends que tu aies envie de me faire cette proposition et que tu as envie de tirer le meilleur parti de cette rupture, mais là pour le coup ce n'est pas envisageable”.
Et donc on replace les choses dans son contexte, et on recommence… On est patient, on est gentil et doux.
Exprimez aussi vos émotions en tant que RH
Les RH et les managers ont aussi le droit d'exprimer leurs émotions, Florence est souvent très touchée quand elle propose ces ruptures et il lui arrive de pleurer.
Elle vous conseille de trouver des collègues ou des amis à qui parler de ses propres émotions, car ce n’est pas juste non plus de porter seul ce fardeau. Ce n’est pas parce qu’on est professionnel dans la relation humaine qu’on doit être blindé émotionnellement. Non, on est humain comme tout le monde, et quelque part, c’est rassurant ! Parlez, faites vous aussi accompagner si besoin.
Vous pouvez contacter Florence sur LinkedIn
Ressources recommandées par Florence :
Le livre sur le sujet de la marque employeur Entreprises : 7 leviers pour renforcer votre pouvoir d'attraction qu’elle a co-écrit avec Christel de Foucault et Laurence Tétrel (+ un autre livre qui va sortir au mois de septembre prochain sur le management).
Le livre Engager pour transformer de Bernard Coulaty (d'une grande richesse au niveau stratégie RH)
Et le livre Le guide du futur des RH et du management d’Emmanuel Vivier et Caroline Loisel (sur la prise en compte de la dimension émotionnelle dans le management).
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