Avec Marine Bustarret, VP People de Pennylane
Dans cet épisode du Human Factor de Yaniro, Marine Bustarret, VP People de Pennylane depuis 4 ans, partage son expérience sur un sujet important pour les profils RH :
Comment la RH devient-elle un acteur stratégique du COMEX ?
Car oui, on ne va pas se mentir : dans une start-up ou une scale-up, la place des RH est souvent bien moins évidente que celle d’un Chief Revenue Officer ou d’un Head of Product. Pourquoi ? Parce que, de par leur fonction, ces rôles parlent déjà naturellement la langue du business, contrairement aux RH.
Pourtant, le rôle des RH est vraiment stratégique et adossé au business. Car - spoiler alert - même avec le meilleur produit ou la meilleure stratégie commerciale, sans les bonnes personnes, au bon moment, au bon endroit, ça ne peut pas marcher. Les talents sont les piliers de la croissance. Et le job des RH, c’est bien d’attirer, fidéliser et faire grandir ces talents.
Marine a une vision des RH très orientée business, et donc pour elle, il est évident que les RH sont stratégiques et doivent être au Comex. Pas pour la forme, mais pour leur impact, parce que c’est là que se prennent les décisions stratégiques qui impactent directement l’humain et donc, le business. L'humain doit être au cœur du projet, au cœur du réacteur. C'est un facteur clé de succès pour que la boîte puisse scaler et être en croissance.
Mais souvent, les RH ont l’impression qu’on ne leur laisse pas la place au Comex, ou que leur CEO ne leur fait pas confiance. Stop, c’est faux ! C’est à vous de prendre cette place et de gagner la confiance de votre CEO (il ne vous connaît pas au début, pourquoi vous ferait-il confiance ?), et heureusement, il y a des techniques pour y arriver. Voici le plan d’action que vous propose Marine :
1- COMPRENDRE LE BUSINESS : LE SOCLE DE LA CRÉDIBILITÉ
Pour Marine, comprendre le business, c’est vraiment le prérequis de base. Il faut plonger dans l’écosystème, et pas juste en surface, mais en profondeur. Il faut connaître dans quelle boîte on est, donc :
le produit,
les enjeux business,
les clients,
la dynamique du marché, etc.
Sans cela, toute initiative RH risque de tomber à côté de la plaque, et vous allez être considéré comme un frein plutôt qu’une force. Donc ce n’est pas une option, les RH doivent comprendre et parler la langue du business, c'est la seule manière d’être crédible, et donc prétendre à être stratégique au Comex.
Certes, ce n’est pas toujours facile. Chez Pennylane, par exemple, Marine admet que la comptabilité est complexe, mais pas besoin de tout maîtriser comme un pro. Elle serait bien incapable de faire un bilan comptable, mais pour autant, elle a compris les enjeux people qui vont avec. Donc il faut simplement être curieux et impliqué dans les spécificités de son secteur.
Attention, il ne faut pas faire les choses à moitié, c’est-à-dire qu’il ne suffit pas de discuter 30 minutes par-ci par-là avec un membre du Comex pour avoir tout compris du business… C’est plus complexe que cela. Il faut y mettre une certaine intensité, c’est un vrai travail de fond, répété, jusqu’à atteindre un niveau solide et crédible. Quand vous ne comprenez pas quelque chose, demandez, tout simplement.
2- PROPOSER UNE VISION ET UNE ORIENTATION : MONTRER LA VOIE
Une fois qu'on a compris le business, pour être stratégique, il faut donner une vision, une orientation. Il faut faire comprendre aux personnes autour de la table qu'on a quelque chose à proposer :
OK, comment moi, d'un point de vue people, je vais vous accompagner dans le business pour faire grandir Pennylane dans les prochaines années.
Et pour cela, il est vraiment important d’avoir une vision commune avec les fondateurs dès le départ. Et dès le départ, cela signifie dès l'entretien d'embauche ! Vous pouvez dire - en toute humilité bien sûr : Voilà comment moi j'envisage les RH, avec ma vision, mon histoire, voici ce que j’ai envie de vivre, ce que j’ai envie de porter en tant que DRH. Et vous, qu'est-ce que vous en pensez, est-ce que ça correspond à votre vision ? Si vous partagez la même trajectoire que votre CEO, que vous réussissez à vous mettre au diapason, vous verrez que vous serez impactant et stratégique, et que vos projets pourront se déployer beaucoup plus facilement et efficacement.
Si vous ne le faites pas, vous risquez de vous retrouver en conflit permanent avec votre CEO (ce qui n’est pas grave en soi, c'est simplement que vous n’êtes pas fait pour cette boîte ; mais dans ce cas-là, autant ne pas aller au bout du recrutement). Par exemple, vous pouvez vraiment avoir très à cœur de faire de la RSE, de la diversité, de l'inclusion, mais si à ce moment ce n'est pas du tout le sujet de vos cofondateurs, vous risquez de souffrir (inutilement). Ce n'est pas que l’un ou l’autre a tort, c'est simplement que vous n’avez pas les mêmes attentes et pas les mêmes enjeux à ce moment-là.
3- ÊTRE EXPERT DE SA VERTICALE : METTRE SA TECHNICITÉ AU SERVICE DU BUSINESS
Un acteur stratégique est aussi un expert dans son domaine. Donc amenez votre technicité RH pour gagner la confiance des autres membres du Comex : apportez des solutions, expliquez avec clarté, et bien sûr parlez la langue du business. Les projets RH, les indicateurs doivent être traduits dans des termes compréhensibles et mesurables pour les autres membres.
Attention cependant : expertise ne doit pas rimer avec rigidité. C’est un piège assez courant que de vouloir imposer sa technicité RH sans prendre en compte les besoins business. Ce n’est pas parce que quelque chose a marché dans votre précédente boîte que c'est ça qu'il faut faire dans la suivante. Certes il faut capitaliser sur ce qu'on a réussi, mais il faut toujours savoir s’adapter.
Comportez-vous plutôt comme un business partner : déjà, rassurez comme quoi vous avez la technicité nécessaire, et ensuite, que vous allez trouver les solutions techniques RH qui à la fois :
vous conviennent : car oui, il faut quand même mettre un cadre : les grandes lignes, les grands projets, les grandes impulsions humaines, c'est vous !
et répondent aux impératifs du business. Restez orienté "business first" !
Pour autant, ne vous reposez jamais sur vos lauriers… Une boîte n’arrête jamais d’évoluer, de scaler, les enjeux sont différents, les équipes changent, et donc de fait les projets ne sont jamais les mêmes. Il va donc falloir continuer à donner de la réassurance, prouver que vous êtes toujours là - pas pour conserver votre place - mais pour amener de la technique et du cadre afin de répondre aux enjeux business du moment.
4- NE PAS RESTER SEUL : L'IMPORTANCE D’UN BINÔME ET DU RÉSEAU
DRH est super métier, mais il faut bien le dire, c'est aussi un poste où on est souvent très seul. Il est donc important de savoir s’entourer.
Marine a la chance d’avoir trouvé un binôme ultra-solide avec le COO de Pennylane, Félix, qui joue un rôle d’appui stratégique et de sparring-partner au quotidien. C’est son manager, c'est avec lui qu’elle échange, se confronte, se challenge, et s'ils ne sont pas d’accord, ils rebondissent et itèrent. Ce duo fonctionne car ils sont alignés sur les grands points, et il agit donc comme un vrai moteur.
Mais tous les DRH n’ont pas cette chance d’avoir un Félix ! Marine recommande vivement de se créer également un réseau :
Participez à des groupes Slack dédiés aux RH,
Échangez régulièrement avec des pairs,
Ou faites-vous accompagner par un coach, c’est aussi une possibilité.
Sinon, vous risquez de vous isoler, et le danger, à force de réfléchir seul, c’est de perdre pied face aux réalités business ou aux bonnes pratiques RH. Vous allez vous couper des insights précieux de l’écosystème et, au final, risquer de perdre la confiance des équipes dirigeantes.
Bref, un DRH performant est un DRH bien entouré, connecté aux autres, et ouvert aux échanges.
5- OCCUPER LE TERRAIN : DÉMONTRER, ÉCOUTER, AJUSTER
Si vous souhaitez qu’on vous donne les rênes, il ne suffit pas de revendiquer sa place : il faut démontrer sa valeur. Pour cela, il faut être structuré, avoir une roadmap, montrer les succès, monitorer ce qu'on fait avec de la data RH, prendre des initiatives… Bref, il ne faut pas avoir peur d'occuper le terrain !
Parler quand on sait, agir quand c’est utile
Marine le répète souvent à ses équipes chez Pennylane : On ne fait pas des choses pour faire des choses, on ne parle pas quand on ne sait pas, par contre quand on sait on le dit, et on ne s'excuse pas d'être là ! C'est très important, et c'est ce qui va amener de la valeur ajoutée à la RH. Donc ayez une posture assertive, si vous savez de quoi vous parlez, allez-y, dites-le.
Savoir écouter et rester humble
Petit bémol à cela : il faut quand même toujours garder une capacité d'écoute importante et rester humble. Pourquoi ? Parce que dans une entreprise qui va très vite, les enjeux changent tout le temps, certains sont même antinomiques, par exemple vous allez devoir scaler, faire x2 en croissance, mais soit vous n’avez pas le budget soit vous n’avez pas l'équipe nécessaire…
Alors comment prioriser ? Comment rester crédible et répondre à ces enjeux business ? La clé : être à l’écoute du business, accepter de confronter ses idées / sa méthode, itérer et accepter de changer de cap parfois. Marine a souvent été amenée à revoir ses plans, soit parce que son équipe proposait une meilleure solution, soit parce que le Comex n’était pas prêt pour certaines initiatives. Et c’est ok, on modifie la trajectoire.
Être clair sur ce qu’on maîtrise (et ce qu’on ne maîtrise pas)
Donc ce sur quoi vous êtes sûr, allez-y : là vous allez apporter votre technicité, vous mettez le cadre et la confiance, et ensuite dans ce cadre de confiance, là il faut accepter de se faire challenger. Et quand on ne sait pas, il faut le dire. Si vous ne maîtrisez pas, ne dites surtout pas : oui oui bien sûr… Cela va se ressentir et il n’y a rien de pire pour éroder la confiance !
6- CONSTRUIRE SA ROADMAP DAY ONE
Commencer avec un audit solide
À son arrivée chez Pennylane, Marine a passé plusieurs semaines à mener un audit exhaustif. Car avant de vouloir transformer ou améliorer quoi que ce soit, il faut prendre le temps d’écouter, de s’imprégner de ce que vivent les gens au quotidien. L’objectif est de bien comprendre les besoins et les attentes des différentes parties prenantes : Comex, managers, jusqu’aux collaborateurs en individuel. Cela va permettre d’identifier les vrais problèmes et d’apporter des solutions concrètes.
Mais aussi, avec ce processus d’écoute, vous allez commencer à bâtir la confiance et la crédibilité nécessaires pour s’imposer au Comex.
Et d’ailleurs, ce processus ne s’arrête jamais, c’est un des facteurs clés de succès : il faut s'imprégner en permanence de ce que vivent vos collaborateurs au quotidien, c'est vraiment ce qui va vous faire comprendre que c'est telle formation qu'il faut pousser, que c'est tel outil qu'il faut utiliser, que c'est tel manager qu'il faut aider, etc. Cela va aussi beaucoup vous aider pour vos OKR.
Prioriser et structurer une roadmap claire et alignée avec le business
Une fois l’audit terminé, place à l’action ! Il faut structurer sa roadmap :
D’abord, il faut faire des choix, en fonction des enjeux business et des priorités du moment.
Ensuite, il faut décliner ces enjeux business en projets RH très concrets : par exemple scaler l'équipe, développer les gens, les payer fairly, etc.
Tous ces projets RH concrets s'inscrivent dans la finalité business de Pennylane : devenir l'OS financier des TPE PME en Europe ! Et c’est d’ailleurs ce qu’elle dit aux newcomers tous les mois lors de sa présentation RH.
Dérouler avec des projets engageants, concrets, visibles
Ensuite, bien sûr, il faut dérouler. Pour asseoir votre crédibilité en tant que DRH, Marine conseille de démarrer avec des projets engageants et très concrets, adaptés au stade de développement de l’entreprise. Pas besoin de réinventer la roue : l’essentiel, c’est de livrer des résultats visibles rapidement.
Par exemple, quand Marine est arrivée, elle a mis en place un CSE, un accord temps de travail, une perf review. Elle a aussi scalé l’équipe TA et formé les managers. Ce sont des choses simples mais impactantes qui montrent immédiatement une amélioration. L’idée, c’est de créer des résultats tangibles qui feront dire à tous : c’est mieux maintenant qu’avant !
À force de baby steps bien ciblés, vous commencez à construire votre légitimité. Les projets plus ambitieux viendront plus tard (Là, pour 2025 Marine commence par exemple à parler de Global Competencies Framework et de Leveling).
Être toujours exigeant, rester flexible, et itérer
Chez Pennylane, l’exigence est une valeur phare. Et Marine l’incarne pleinement, à la fois pour elle-même, mais aussi envers son équipe, le Comex, et l’ensemble des collaborateurs. Pas question de se contenter d’un "à peu près".
Ils sont donc tout le temps dans l’itération, dans l’amélioration continue, dans la remise en question quand quelque chose ne fonctionne pas (d’où l'importance faire des feedbacks et des retex), pour toujours s’adapter à la réalité de l’entreprise en croissance. La roadmap n’est pas gravée dans le marbre. En effet, les process qui fonctionnent pour une boîte de 200 collaborateurs ne marcheront plus à 500. C’est un fait. Alors, plutôt que d’attendre d’être au pied du mur, ils anticipent en permanence : implémenter un nouvel outil, ajuster une méthode, etc.
7- CONSTRUIRE SON ÉQUIPE : UN LEVIER ESSENTIEL
Ce n’est pas parce qu’on est DRH qu’on doit tout porter seul… Si vous voulez atteindre vos objectifs RH, vous n’y arriverez pas seul(e) : entourez-vous d’une bonne équipe ! Une équipe forte, c’est non seulement un soutien indispensable, mais aussi un gage de crédibilité auprès des autres membres du Comex : plus votre équipe est compétente, plus vous êtes légitime.
Recruter vite et bien
Dans ses expériences passées, Marine s’est rendu compte d’une erreur (fréquente chez les DRH) : construire son équipe trop tard. Cette fois chez Pennylane, elle a donc décidé de construire son équipe vite, et bien ! C’est indispensable, surtout si vous arrivez en phase de scale.
Et c'est dès votre entretien d'embauche que ça commence. D’abord, demandez quel est l’enjeu n°1. Ensuite vous pouvez dire : afin de pouvoir répondre aux enjeux dont vous m'avez parlé, moi je pense que j'ai besoin de ça, ça et ça comme profils. Par exemple, Marine avait besoin de scaler le Talent Acquisition, et pour cela de recruter plutôt des profils seniors. Et si vous voyez qu’on ne vous en donnera pas les moyens, ne prenez pas ce mandat tout simplement. Vous ne pourrez pas faire de la magie avec 0,5% de la masse salariale dédiée aux RH…
Embaucher des experts
Marine laisse une place très importante à son équipe, la confiance est au cœur de son management. Et pour cela, elle recrute des experts, c’est-à-dire des personnes capables de la challenger, de lui apporter des idées, qui ont envie d'avoir de l'impact, d'innover, d'itérer.
Même s’ils sont autonomes, pour autant, ils ne sont pas lâchés dans la nature, Marine assure le cadre. Et ça fonctionne très bien, l’équipe est 100% alignée et est extrêmement efficace.
Et cerise sur le gâteau : si les RH deviennent très vite clés et stratégiques dans l’entreprise, c'est aussi ça qui va rendre le poste de DRH stratégique. Et c'est parce que vous allez savoir vous entourer d'experts meilleurs que vous, que vous allez être crédible, que vous allez créer la confiance, et que du coup les membres Comex vont reconnaître cette confiance. Là, vous allez vraiment asseoir votre légitimité. C’est vraiment vertueux.
8- LES ERREURS À ÉVITER
Quels sont, d’après l’expérience de Marine, les erreurs ou les pièges dans lesquels on peut facilement tomber quand on est DRH, qui peuvent faire perdre de la légitimité vis-à-vis de son Comex ?
Piège n°1 : Perdre le lien avec le business
Premier faux pas fréquent : se déconnecter du business - soit parce qu’on stresse, soit parce qu'on est un peu perdu etc. Si vous perdez de vue le business, les priorités de l’entreprise, vous risquez de proposer des initiatives RH qui sont à côté de la plaque… Si vous lancez un projet et qu’un membre du Comex ou même un manager vous dit : Je ne comprends pas bien la valeur ajoutée du projet... Là ce n’est pas bon signe ! Donc restez bien connecté au business.
Piège n°2 : Dupliquer sans adapter
Une autre erreur fréquente : vouloir absolument dupliquer à l’identique des pratiques ou des projets qui ont marché dans une précédente entreprise. C’est tentant, c’est rassurant, mais en fait, non… Parce que ce qui fonctionnait dans votre précédente entreprise sera peut-être totalement inadapté (voire contre-productif) dans la nouvelle : elle est différente, et le contexte est différent. Par exemple : mettre en place des career paths quand la boîte est encore petite, cela ne sert à rien. Par contre, s'appuyer sur ses expériences passées, oui bien sûr, mais toujours adapter au contexte présent.
Les bonnes pratiques, telles que celles qu’on peut vous faire découvrir à travers ce podcast, sont certes supers et donnent envie de les mettre en pratique, mais elles ne sont pas forcément adaptées à votre boîte à l’instant T. Une bonne pratique n'a de valeur que dans son contexte. Donc résistez à ce petit “syndrome du bon élève” qu’on retrouve souvent chez les DRH !
Piège n°3 : Ne pas staffer son équipe, ou ne pas faire confiance à son équipe
Attention également : si vous ne staffez pas votre équipe, ou que vous ne lui faites pas confiance, c'est-à-dire que vous voulez absolument montrer que c'est vous qui faites tout et que vous êtes dans le micro-contrôle :
Déjà, c'est utopique !
Et ensuite , vous n'allez pas embarquer votre équipe, et de ce fait, votre rayonnement et votre crédibilité vont être vite entachés.
Piège n°4 : Négliger la communication et donc ne pas susciter d’adhésion aux projets RH
En RH, un projet non expliqué est un projet (quasi) voué à l’échec. La communication, la pédagogie sont aussi importantes que l’initiative en elle-même. Pourquoi ? Parce que les RH n’étant pas le cœur du réacteur business (ce ne sont pas eux qui ramènent le MRR), les sujets people ne sont pas vraiment palpables. Ils sont souvent mal compris, ils peuvent mettre mal à l'aise (ce qui peut même amener des stratégies d’évitement de la part des IC et des managers), alors que - on est bien d'accord - ils sont vraiment essentiels.
Il ne faut donc pas hésiter à expliquer pourquoi on met ça en place, dans quel contexte, comment ça fonctionne, quels sont les impacts attendus, etc. Attention, il ne s’agit pas de se justifier, mais bien d’expliquer sa décision, et que les gens comprennent la valeur ajoutée. En plus, vous allez devoir en premier lieu vous poser toutes ces questions à vous-même, et donc vérifier en amont si ce projet est vraiment pertinent.
Plus vous allez rendre les choses lisibles, plus vous allez avoir de l'adhésion, et plus votre projet va bien se passer. Donc vraiment, communiquez en interne sur ce que vous faites, de l'IC jusqu'au Comex.
EN CONCLUSION : COMMENT LA RH DEVIENT-ELLE UN ACTEUR STRATÉGIQUE DU COMEX ?
On écoute le business ;
On le comprend ;
On le décline en roadmap concrète, actionnable, quantifiable ;
On se forme à la data HR et on montre la valeur ajoutée de mettre le people dans les OKR de la boîte ;
On montre sa technicité RH, donc on donne le cadre RH people qu'on veut donner à la boîte ;
Dans ce cadre, on donne de la flexibilité, c'est-à-dire qu'on ne pourra pas tout faire comme on le voudrait soi-même, on a l'humilité d'écouter et de se remettre en question. Là où on est sûr on y va, là où on est moins sûr, on écoute, on itère, et on le fera peut-être dans un deuxième temps ;
On construit son équipe, avec les besoins liés à l'état de la boîte à l'instant T ;
On fait confiance à son équipe, on lui donne de l'ownership et de l’accountability ;
Toute personne des RH doit accompagner le business, doit être experte dans son domaine, et doit pouvoir donner des conseils très concrets à chaque IC et chaque manager de la boîte.
Surtout on ne s'excuse pas d'être là, ce n'est pas parce qu'on ne rapporte pas d'argent qu’on n'a pas quelque chose à dire. Même dans le business, vous pouvez faire des propositions sur le produit.
Si je ne sais pas je me tais (ne pas parler pour ne rien dire), si j'ai un avis je le donne (qu’il soit bon ou pas, peu importe), en fait il ne faut pas avoir peur de parler. Prenez la place, ne vous imposez pas, mais voilà, vous êtes DRH, donc en fait vous avez aussi voix au chapitre ! Même si, comme beaucoup, vous avez ce syndrome de l’imposteur…
D’ailleurs, si vous avez ce syndrome de l'imposteur : déjà rappelez-vous que vous n’êtes pas seul, ça touche près de 50% de la population. Ensuite, petit tips d’Alexis pour le traiter : si vous entendez cette petite voix qui vous dit vous n’allez pas y arriver, vous pouvez au moins travailler sur le fait de ne pas être une imposture. En clair : montez en compétence, brique par brique, en toute humilité, et petit à petit vous allez vraiment prendre votre place.
POUR EN SAVOIR + SUR MARINE ?
Depuis 4 ans, Marine Bustarret est la VP People de Pennylane, une entreprise ambitieuse qui souhaite devenir l’OS financier des TPE et PME en Europe. Créée il y a 5 ans, Pennylane a développé une plateforme qui relie les entreprises à leurs experts-comptables, avec 2 types de produits : un outil de pilotage financier pour les dirigeants, et une solution de production comptable pour les cabinets d'expertise comptable. Côté people, l’entreprise est en pleine croissance et compte désormais plus de 500 collaborateurs répartis en Europe.
Cela fait maintenant 12 ans que Marine travaille dans les scale-ups (Dreem, JobTeaser…), d’abord comme recruteuse, puis HRBP, avant de passer sur des postes de DRH. C’est un univers avec des challenges qu’elle adore : construire des départements RH, accompagner des phases de scale…
Vous pouvez contacter Marine sur LinkedIn
Ressources recommandées par Marine :
Le livre Radical Candor de Kim Scott
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