Avec Deborah Rippol, People & Talent Lead chez Zefir
Mettre en place la transparence (et le build in public), c'est ce qu'explique ici Deborah Rippol est People & Talent Lead chez Zefir depuis avril 2022 tout en gardant une casquette de consultante RH indépendante. Créatrice des postes de head of talent chef Buffer puis chez Alan, elle a acquis la conviction que sans transparence, il était impossible de construire une véritable culture d'entreprise.
DÉFINITION DE LA TRANSPARENCE
On imagine assez aisément ce que représente la transparence en startup, et d’autant mieux si on a déjà entendu parler d’entreprises qui pratiquent par exemple la transparence des salaires (c’est-à-dire le fait que tout le monde sache ce que tout le monde gagne) comme chez Buffer ou Alan.
La transparence est une valeur
C'est une valeur, dans le sens où toutes les parties prenantes (les salariés et les fondateurs) doivent valider cette valeur de transparence pour qu'elle puisse ensuite être mis en action.
C’est également un leadership principal
C'est aussi un leadership principal, une règle à respecter au quotidien par tout le monde. Chez Buffer, la règle était la transparence radicale, ou transparency by default : ils partaient du principe que tout était transparent, et que si quelque chose devait ne pas être transparent, il fallait trouver une justification à ce fait, et non pas l'inverse. Tout projet, discussion, décision impactante (ou non d'ailleurs) devait donc être mis en oeuvre en toute transparence.
LES AVANTAGES DE LA TRANSPARENCE
L'essentiel des entreprises ne fonctionne pas de manière transparente sans pour autant que cela ne signifie qu’elles ne sont pas saines : en effet, certaines n’ont pas forcément vocation à être 100% transparentes, mais ont un fonctionnement très sain avec leurs salariés.
Mais Deborah, qui travaille depuis très longtemps dans des start-ups qui ont poussé la transparence au plus loin, ne pourrait plus aujourd'hui travailler dans une entreprise où les salaires ne sont pas transparents, parce que pour elle c'est le reflet de l'état d'esprit des fondateurs et de leur idéologie people. Elle considère cette transparence des salaires comme un très bon signal.
Elle voit par ailleurs à la transparence de nombreux avantages :
Des avantages plus “philosophiques” :
Créer de la confiance : la transparence avec les salariés permet de construire de la confiance en interne, c'est qui est essentiel à long terme.
Construire une crédibilité : la transparence peut se faire également envers les clients (c'était le cas chez Buffer), avec par exemple une transparence complète sur les tarifs. Cela contribue à apporter de la crédibilité.
Construire une culture plus positive. En effet quand on sait ce qui se passe dans le reste de l'entreprise, comment les décisions sont prises, et qu’on a l'impression qu’on te fait confiance,les sentiments d'appartenance et d'engagement se développent, ce qui ne peut qu’engendrer des choses positives.
Cela responsabilise aussi énormément : quand on est au courant de ce qui est attendu, de la stratégie globale, de ce que fait telle équipe etc, on est tout naturellement plus à même de prendre de bonnes décisions.
Des avantages plus “pratiques”
La rétention des talents : la transparence favorise l'engagement et la rétention des talents. En effet, pour certains candidats, cette valeur est devenue un critère pour accepter d’être recruté (idem pour Deborah).
L’amélioration de la communication : par nature, la transparence oblige à clarifier ses messages et à structurer sa pensée. Par exemple, pour rendre les salaires transparents en interne, il est nécessaire de les avoir construits de manière objective, claire, et de pouvoir les expliquer. Il faut en effet être capable de justifier pourquoi telle personne est mieux payée qu’une autre.
De meilleures prises de décision : cette clarification de l’information oblige aussi finalement à faire les choses bien, et donc de prendre de meilleures décisions.
CHAMPS D’APPLICATION ET LIMITES DE LA TRANSPARENCE
Si on prend le cas d’une start-up standard, on peut se poser les questions suivantes :
Que peut-on rendre transparent ?
Et jusqu'où va la transparence ?
Ce qui peut être rendu transparent
Selon Deborah, a priori, tout peut être rendu transparent, c’est une question de priorisation. Mais pour elle il existe quelques éléments clés, qui sont un signal assez fort et sont donc un bon point de départ. Ils sont liés à l'humain et à toutes les choses qui peuvent être sources d'amélioration de la confiance :
Les salaires :
Si un employé sait qu’il est payé :
d'une manière explicable,
qu’il est d'accord avec ça,
qu’il pense que c'est juste,
et qu'en plus son énergie est rewardée de la même manière que quelqu’un d’autre ayant les mêmes compétences etc,
c’est déjà un bond assez important au niveau de la transparence.
Quelques exemples concrets :
Chez Buffer :
La grille de salaire et les salaires étaient transparents, c'est-à-dire que tout le monde pouvait savoir ce que gagnait chaque personne. Et c'était transparent non seulement en interne, mais aussi en externe : le monde entier pouvait consulter ces salaires. C’est quelque chose qui se fait assez rarement, du moins en France du fait d’une certaine culture de l’argent qui assez “discrète”. Mais cela a eu un effet très intéressant et immédiat en termes de marque employeur : ils sont passés d'une centaine candidatures spontanées par mois à plus de 3000 ! Mais était-ce parce que les salaires affichés étaient intéressants ? Ou est-ce que le côté radical de la transparence et de la confiance qui était accordée était intéressant pour eux ? D’après les retours en entretien, il semble plutôt que c'était lié à cette dernière explication.
Chez Alan :
La grille de salaires était transparente en interne et en externe, mais les salaires de chacun étaient transparents uniquement en interne. Le calcul du salaire reposait simplement sur une base de niveau d'impact dans l'entreprise (sur une grille qui allait de A à J à l’époque) et le nombre d'années d'expérience. Comme c’était un peu compliqué de savoir exactement sur quel niveau se placer, Alan avait conçu une grille qui détaillait exactement pour chaque équipe à quoi correspondait chaque niveau, avec des exemples concrets pour expliciter.
Chez Zefir :
la grille et les salaires sont totalement transparents en interne (fixe et variable). Mais pour l’externe, ils ont choisi de construire un outil qui permet d'offrir beaucoup de visibilité aux candidats, en leur permettant de calculer eux-mêmes ce qu’ils seraient payés chez Zefir (selon le rôle, le nombre d'années d'expérience, le temps passé chez Zefir, et éventuellement leur localisation s'ils sont d'une géographie différente).
La prise de décisions :
Chez Alan par exemple, il n’y a pas de réunion, tout se construit en public. Et cela favorise / facilite la transparence car :
cela oblige à avoir une culture de l’écrit, et donc pour cela structurer sa pensée de manière claire avec une vision plutôt orientée long terme et data driven,
et cela nécessite d’être plutôt en asynchrone dans la prise de décision.
Le partage de ce qui est écrit se fait donc de façon ouverte, à tous les collègues, et en ce sens on pourrait parler d’une information qui n’est pas poussée (“push”) comme en réunion, mais plutôt “pull”.
L’outil utilisé pour cela chez Alan était GitHub, mais de la même manière, Confluence, Notion ou Slack (utilisé chez Zefir) conviennent aussi très bien. L'idée générale c'est de structurer cette prise de décision de manière à ce que les gens qui veulent intervenir dans la décision puissent le faire, il faut donc :
donner tout le contexte : on explique pourquoi est-ce qu'on se pose la question, pourquoi maintenant, et on donne toute l’information nécessaire à cela ;
fournir les différentes documentations, la data à lire avant de prendre position ;
puis donner ses différentes propositions : A, B, ou C…
et enfin pinger les quelques personnes que l’on sait être impliquées ou intéressées (mais comme c’est diffusé en public, les autres personnes peuvent quand même intervenir, et cela se fait assez naturellement).
Il est aussi possible d’utiliser des outils comme Loom, qui permettent de mélanger l’écrit et l’oral. Par exemple, on peut enregistrer une conversation, une réunion, une interview importante pour la rendre disponible en interne, sans pour autant tout retranscrire à l’écrit.
Nota : est-ce que les personnes au niveau du board doivent avoir le même fonctionnement, la même culture ? Pour Deborah, effectivement il doit y avoir un certain alignement entre l’équipe fondatrice et le board. Pour autant, le board est en quelque sorte un peu séparé de l’entreprise, il peut donc fonctionner assez classiquement, et c’est au niveau des fondateurs que le switch se fait, et que l’information va redescendre aux équipes à l’écrit de façon transparente. Chez Alan par exemple, les lettres aux actionnaires sont publiées sur le blog tous les quarters.
Les informations financières :
Buffer diffuse ses informations financières, sur son site internet sur lequel il y a d’ailleurs une page transparency qui regroupe toutes les infos que l’entreprise a rendues transparentes. C’est une manière de faire confiance, de montrer que c'est cool de partager la manière dont l’entreprise vit, comment elle va financièrement etc.
À la différence des salaires, certaines informations financières peuvent être difficiles à appréhender. Alors se pose la question : faut-il - et comment - rendre l’information intelligible ? Est-ce qu’on la partage d'abord puis on la rend intelligible, ou inversement ? Deborah est plutôt d’avis de partager d’abord, puis rendre intelligible ensuite, pour plusieurs raisons :
Rendre intelligible prend beaucoup de temps, il faut contextualiser etc. Et donc le risque serait à terme de ne plus rien partager.
Un tri va se faire naturellement, tout simplement si on n’est pas intéressé par les informations financières de la boîte, on n’ira pas les voir.
Par ailleurs, surtout en temps de crise, certaines informations financières peuvent être overwhelming ou anxiogènes, et provoquer des réactions un peu irrationnelles de la part de certains employés. Deborah pense que pour les sujets sensibles (comme la réorganisation), il peut y avoir un petit délai qui permet de packager l'information correctement, et de faire en sorte qu'elle atterrisse bien. C’est ce qu’ils avaient chez Alan lors d’une réorganisation, le faire en full public aurait été en effet potentiellement trop stressant pour tout le monde.
Et c’est normal d’avoir une zone privée pour prendre ses notes, réfléchir, avancer progressivement dans ses idées, avant d’envoyer un message à un groupe pour demander leurs idées sur le sujet. Une fois tout cela compilé, on peut partager et dire qu’il y a une réorganisation, qu'on pense faire ça, et demander ce que les personnes en pensent etc. On peut donc échelonner l'avancée vers l'annonce, vers le partage de l'information. D’autant que les gens sont largement assez intelligents pour comprendre les choses, pour donner leur avis, avoir des idées pertinentes et au final améliorer la décision globale. C'est une erreur de croire qu'on a la bonne solution du premier coup tout seul.
Les infos diversité / inclusion :
Chez Buffer, ils partageaient également leurs stats et surveys sur le thème diversité / inclusion pour les gens en interne qui choisissaient d'y répondre, et qu'ils comparaient avec leurs candidatures. C’était très intéressant, et d’ailleurs de nombreuses entreprises se sont inspirées de ces dashboards pour comprendre comment avoir plus de diversité dans leurs équipes et construire ainsi leur propre système.
LES LIMITES DE LA TRANSPARENCE
Les salaires en externe :
On l’a évoqué précédemment, rendre les salaires transparents en externe peut être assez difficile en France, où c’est culturellement un sujet peut-être un peu plus intime et discret.
La performance individuelle :
Les gens peuvent bien évidemment ne pas être à l'aise que leurs performance reviews, leurs feedbacks soient partagés, car on arrive dans une zone plus intime. Là c'est moins une politique d’entreprise qu’une préférence individuelle, mais en travaillant ensemble on peut apprendre chacun à se connaître.
Mais si on veut rendre les performances publiques, cela nécessite un peu de travail en amont :
apprendre à donner du feedback de manière très constructive : les managers en interne doivent apprendre à dire les choses de manière objective, exemplifiée, sans jugement etc. Il faut donc de la formation avant d'arriver à ce que cette information soit partageable, que les performance reviews soient montrables - surtout si les performances ne sont pas très bonnes...
apprendre aussi aux personnes à recevoir du feedback, et à dédramatiser. Car en réalité, les bons feedbacks sont des cadeaux.
Quand ces conditions sont réunies, et que c’est mis en place à l’échelle de l’entreprise, cela peut être très profitable. En effet, si on voit autour de soi que les feedbacks “négatifs” sont constructifs, que les gens ne se vexent pas, qu'ils y voient des axes d'amélioration et que tout cela est naturel, le jour où on reçoit aussi ce type de feedback, ce ne sera pas mal vécu.
CAS DU BUILD IN PUBLIC
Le build in public, ou construire en public en français, comme son nom l'indique c'est le fait de construire quelque chose, souvent une entreprise en l'occurrence, et d'informer un peu tout le monde de ce qui se passe.
Certaines start-ups, comme Coudac, affichent donc leurs objectifs de CA (par exemple road to 1 million / road to 10 millions…), et les founders communiquent très régulièrement sur ce qu’ils ont fait pour tendre vers ces objectifs.
Quand Alan s’est lancé (Buffer l’a fait également), ils publiaient beaucoup de contenu mais qui ne semblait fait pour attirer les clients : c’était des articles sur leurs valeurs, sur leur fonctionnement en interne, etc. À la base, c’était vraiment une volonté de partage à la communauté et de co-construction, d'expliquer le parcours de création de l’entreprise.
Ils se sont ensuite très rapidement rendu compte de la portée que cette stratégie de contenu pouvait avoir, et ce, sur 2 points importants :
Une portée marketing :
du fait de l’innovation : un RH qui voudrait changer de mutuelle ira plus naturellement vers Alan qui amène de bonnes pratiques RH et des pratiques innovantes.
du fait de la transparence : en partageant, en étant transparent en interne comme en externe, cela inspire confiance d'un point de vue customer care. Alan a vraiment voulu montrer qu’ils étaient là pour rendre les choses plus simples. Par exemple, ils ont commencé par rendre le tableau des remboursements vraiment plus clair, ce qui n’est généralement pas le cas pour les autres mutuelles.
Une attractivité sur la partie talent :
En termes d’attractivité, ce qui marchait très bien en marketing fonctionnait également très bien côté people et talents. Par exemple chez Alan, un de leur premier ingénieur était américain, et il a écrit un article sur les raisons qui l’avaient poussé à rejoindre Alan. Cela a eu pour conséquence d'attirer de nombreux candidats étrangers qui ont rejoint ensuite l’entreprise. Par ailleurs, au début Deborah faisait beaucoup d’outbound, et quand elle contactait les gens pour leur proposer de rejoindre Alan, elle glissait dans chaque message de contact la page qui s'appelait how we work. Cette page expliquait la culture d'Alan, ce qui filtrait naturellement les candidats : ceux qui n’étaient pas intéressés ne répondaient pas, sans que Deborah passe 30 minutes à chaque fois à expliquer la culture aux personnes.
Une stratégie de contenus
Bien sûr, pour que cette stratégie de contenu fonctionne, il faut avoir des choses à dire. Et on ne met pas des choses en place dans l’entreprise (par exemple le choix de ne pas faire de réunions) dans le but de produire du contenu intéressant. Créer une culture aussi particulière que celle d’Alan demande beaucoup d’énergie, cela n’aurait pas de sens de faire cela simplement dans un objectif de création de contenu. Créer du build in public est une décision, et repose sur une réelle volonté de partager ce qu’on fait dans l’entreprise.
Mettre en musique une stratégie de build in public, c'est donc avant tout une stratégie de contenu, du user content où le user correspond ici aux candidats et aux collaborateurs.
D’un point de vue organisation, que ce soit chez Alan ou Zefir, c'est la responsabilité de chacun de partager des choses quand ils pensent que c'est intéressant. Après, les personnes en charge de la communication ou de la brand sont là pour coordonner, pour pousser, et faire en sorte que ce soit actionnable. Par exemple, ils peuvent aller voir telle personne qui a quelque chose d’intéressant à raconter pour lui proposer de prendre un ghost writer, et une fois l’article écrit, ils le relisent puis le publient.
Dans la verticale, ce sont les personnes dont c’est le métier en interne (équipes content, marketing, growth, social media…) qui ont une vue d’ensemble, ce sont donc elles qui ont l’ownership de s’assurer que la stratégie de contenu soit cohérente :
est-ce que la stratégie est bonne ?
est-ce qu'on est au bon rythme ?
est-ce que ça amène les résultats escomptés ?
est-ce que le temps utilisé est le bon, est consistant ?
est-ce qu'on ne se contredit pas ?
etc...
Chez Buffer, cette stratégie est très poussée, car quasiment chaque sujet abordé d'un point de vue culture, people etc (par exemple la grille de rémunération) fait l’objet :
d’un article au moment où c’est testé,
d’un autre article 3 mois après pour expliquer si ça s’est bien passé ou non, si on a changé de stratégie ou pas, et si oui, expliquer pourquoi.
et ainsi de suite, avec un nouvel article à chaque itération.
C’est donc un travail de suivi à long terme très intéressant, mais qui demande énormément de travail : reprendre les références de l’article précédent, tout mettre à jour, documenter etc. Ce travail est tellement essentiel et clé chez Buffer qu'il y a maintenant quelqu'un dédié au contenu sur la partie culture.
Site web de Zefir : https://zefir.fr
Ressources recommandées par Deborah :
Le livre Making Ideas Happen de Scott Belsky
Le livre The Checklist Manifesto de Atul Gawande
Outils recommandés par Deborah :
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