Avec Valérie Bernard, DRH de DEEZER
"Comment développer "the" leadership team à travers ses managers ?"
Voilà la question à laquelle, Valérie Bernard, DRH de Deezer depuis 1 an et demi, également en charge du développement durable dans l'entreprise, a du répondre quelques semaines après l'introduction en bourse de Deezer et son nécessaire chemin vers la rentabilité....
La notion de leadership est cruciale pour Valérie, et elle résonne particulièrement avec ce que vit Deezer sur les sujets de gouvernance. En effet, Deezer œuvre vraiment pour avoir les meilleurs managers possibles, les meilleurs leaders possibles. Pourquoi ?
MANAGEMENT OU LEADERSHIP ?
Comme de nombreuses entreprises de la tech, Deezer n’était pas rentable. Mais en 2022, Deezer a été introduite en Bourse (IPO), la rentabilité est donc devenue un objectif prioritaire. En développant un leadership fort, Deezer cherche ainsi à maximiser l'impact de ses managers sur la performance globale de l'organisation.
En termes de définition, Valérie distingue le management du leadership :
Le management est plutôt centré sur le court terme, et se concentre donc plutôt sur la gestion des tâches quotidiennes, l'organisation des ressources et la supervision des équipes.
Alors que le leadership travaille plus dans le temps, avec la capacité d'inspirer, de motiver et de guider les équipes vers la réalisation des objectifs qui représentent la direction et la stratégie de l’entreprise à long terme.
Niveau structuration de l’organisation, il y a bien sûr le comité de direction (avec des actions spécifiques), mais surtout ils ont leurs piliers, c’est-à-dire des gens sur lesquels le comité de direction s'appuie pour pouvoir bien dérouler la stratégie de l'entreprise, et faire en sorte que le business de Deezer soit sustainable dans le temps. Ce sont donc 30 à 40 collaborateurs qui tiennent des rôles de VP directeurs, qui sont des super experts, qui délivrent extrêmement bien, mais sur lesquels il y a encore besoin de développer cette vision long terme et cette co-direction qui sont attendues d'eux.
En effet, l’IPO nécessite de changer le paradigme, la façon dont on dirige l'entreprise et dont on manage des collaborateurs. Ils ont donc senti le besoin de faire en sorte que cette communauté :
déjà, travaille mieux ensemble ;
et ensuite, qu’elle soit vraiment un point d'appui beaucoup plus fort qu’auparavant, sur la stratégie issue de la direction d'entreprise.
Deezer a décidé (même si c’est à un moment où ils changent de CEO) que c'était aux managers d’incarner dès maintenant ce leadership. Mais comment empowerer les managers, comment les faire grandir et faire en sorte que le leadership devienne une de leurs compétences essentielles, et qu’ils soient ainsi capables de porter la vision de l'entreprise et de transformer cette vision en actions concrètes qui mènent au succès, à la rentabilité ?
Valérie, qui a un esprit plutôt pragmatique et empirique, nous propose donc de suivre les différentes étapes de ce projet, qui est actuellement en cours de déploiement. En effet, ils ont commencé à maturer le projet il y a environ un an, et Deezer a lancé le programme de leadership il y a seulement un mois.
ÉTAPE 1- CRÉER LA COMMUNAUTÉ
La première chose à faire, c'est déjà de créer cette communauté. Voilà comment ils ont procédé pour cela :
En informer les futurs membres
Bien sûr, le premier step pour créer une communauté de futurs leaders était d’informer ceux qu'ils avaient sélectionnés. Ils leur ont dit que c'était eux qu'ils voulaient développer, et qu'ils comptaient sur eux ! Et le ton leur est tout de suite donné, en leur disant : vous n'êtes pas des managers, vous êtes des leaders !
Cette communauté a d’ailleurs été baptisée la "Leadership Team".
Les habituer à travailler collectivement
Auparavant, ces managers étaient plutôt dans une relation individualisée (par exemple avec les one-to-one), ou par projet ; désormais ils deviennent des pivots au niveau de l'entreprise, ce qui nécessite d’apprendre à travailler beaucoup plus collectivement.
Pour faire ce shift, pendant six mois :
Ils ont été habitués à interagir directement avec le comité de direction de manière collective.
Ils ont travaillé ensemble sur des sujets liés au leadership, plutôt que sur des projets opérationnels.
Ils se sont réunis une fois par mois pour échanger, en étant eux-mêmes co-animateurs de ces réunions, pour définir ensemble leurs besoins, des axes de travail et des projets collectifs.
Attention, pour que cette communauté fonctionne, il est impératif que cela se passe dans la “vraie vie” (au minimum en live) - compter sur un simple channel slack managers est voué à l’échec ! Les liens ne se créent pas virtuellement :
Lors de la création de la communauté, ils ont donc organisé un premier moment physique.
Par la suite, pour intégrer ces membres de manière progressive (sur la façon de communiquer, la façon d'intégrer les équipes, etc), ils leur ont donné les informations prioritaires en offline avant de les communiquer à l'ensemble des collaborateurs. Cela visait à impliquer ce niveau managérial dans les grandes décisions et événements de l'entreprise, en adoptant une approche moins "top down".
Ensuite, les leaders ont été encouragés à travailler en groupes de travail et y amener leurs propositions. Et pas besoin d’y consacrer des journées entières : des workshops courts d'une heure suffisent déjà pour générer des résultats concrets et créer des connexions transversales entre eux.
Tout cela favorise des collaborations qui vont ensuite se poursuivre naturellement, même en dehors de ces moments organisés.
S’aligner sur un modèle de leadership, et définir les compétences-clés
Avec l'aide du comité de direction, il a fallu travailler sur un modèle de leadership, et donc se poser ces questions :
C'est quoi notre conviction de leadership ?
Qu'est-ce qu'on veut comme type de leader chez Deezer ?
Ils ont donc travaillé ensemble pour s'aligner sur un modèle, c’est-à-dire définir un vocabulaire commun et définir les compétences qu'ils souhaitent voir maîtriser dans le cadre de cette communauté-là.
Pour définir ces compétences, Valérie est tout simplement partie d'une librairie d’environ 70 compétences-clés dans le cadre du leadership. Puis elle les a fait travailler dans le CODIR, en sous-groupes d'une dizaine de personnes en mode entonnoir, jusqu’à ne garder qu'un tiers de ces compétences. Ensuite, il y a eu une mise en commun, pour au final en garder 7 - même si l’objectif était de 5 (de toute façon, elles seront revues régulièrement car l’entreprise et le marché bougent).
Évaluer les compétences qui nécessitent d’être développées
Une fois ces compétences définies (avec chacune leur définition bien claire qui va servir de North Star), ils ont évalué celles qui étaient déjà extrêmement bien maîtrisées, et celles qui devaient être développées.
Pour cela, ils ont organisé un premier assessment sous la forme d’une staff review collégiale, pendant laquelle ils ont pu dérouler les people par rapport à ces 7 compétences, dans cet ordre : d’abord le manager direct (le C-level) qui encadre la personne exprime son avis, puis c’est au tour des C-level qui travaillent en cross fonctionnel sur des projets très particuliers, et pour finir, tous les autres.
À partir de là, ils ont pu commencer à travailler sur le programme de développement.
ÉTAPE 2- CONSTRUIRE LE PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP
Valérie nous partage quel a été son processus de réflexion pour trouver le programme de leadership le plus adapté à Deezer.
Regarder les programmes existant sur le marché
Au début, Valérie a pris 2-3 mois pour analyser les programmes existants sur le marché : des gens avec qui elle avait déjà eu l’occasion de travailler, des grandes universités ou de grandes écoles, des institutions spécialisées dans des MBA pour le leadership, des boîtes de conseils qui ont de super programmes, etc.
Limites de ces programmes
Malgré la qualité de ces programmes, elle a identifié deux limitations majeures :
Le coût : Certes, Deezer va bien, mais l’entreprise arrive juste à la profitabilité et doit donc rester prudente et raisonnable dans ses dépenses. Clairement, elle n'a pas les moyens d’une grande entreprise et ne peut se permettre des programmes coûteux.
Le manque de pragmatisme et d'accompagnement à l'implémentation : Ils veulent partir sur un an d’accompagnement, donc sur quelque chose d’assez profond. Valérie s’est rendu compte que dans les programmes proposés, alors oui on ressort avec une belle étiquette, mais souvent cela manque de pragmatisme et d'accompagnement à l'implémentation. Ce n’est pas parce qu’on a le tampon de telle grande école qui certifie que vous êtes le meilleur leader de l’année, que vous n’avez plus rien à travailler. Dans la vraie vie, il y a des sujets à bosser, une certaine self-awareness à avoir qui fait défaut dans le cadre de ces programmes. Certes intellectuellement ce sera top, mais on n’y apprendra pas ce qui est justement compliqué à apprendre, comme travailler sa capacité personnelle à développer son courage managérial, développer sa capacité d'influence, etc. On en ressortira certainement plus brillant, mais pas forcément plus courageux vis-à-vis de ses équipes…
Le choix du Peer Learning
Valérie a découvert chez Deezer le peer learning, donc le fait de travailler et d'apprendre par des pairs experts qui vraiment ont fait des choses, voire qui ont échoué.
Ils ont donc décidé de développer leur propre programme pour 1 an, basé uniquement sur du peer learning :
sous la forme de masterclass et de trainings,
avec des pairs qui sont en poste, ou qui ont été des dirigeants d'entreprise ayant vécu de vrais retournements de situations,
qui sont soit issus de leur environnement tech, soit de grands groupes,
et qui sont formés comme trainers.
Ce programme personnalisé de peer learning va donc permettre de vrais learnings spécifiques à Deezer, un transfert de compétences efficace, et un véritable accompagnement à l'adaptation pour son passage d'une entreprise en croissance à une organisation plus mature.
ÉTAPE 3- PROCESSUS DU PROGRAMME DE LEADERSHIP CHEZ DEEZER
Maintenant, Valérie va nous dévoiler dans les grandes lignes, ce qui se passe quand on est manager dans ce programme de leadership chez Deezer !
Transparence
La transparence est clé pour Valérie. Le modèle des compétences visées a été présenté aux participants pour qu'ils aient une compréhension claire des attentes. Donc dès le début, ils connaissent ce modèle.
Collaboration
Ensuite, Valérie et son équipe ont sollicité des volontaires pour contribuer à la conception du programme (by the way, seules des femmes ont levé le doigt !). Elles ont ainsi collaboré :
Au choix des 3 compétences prioritaires à développer : Valérie a proposé les 3 compétences qui nécessitaient le plus d’être développées selon elle, mais elles n’étaient pas forcément d'accord, et cela a donc mené à une conversation enrichissante. Ce fut constructif, puisqu’elles ont réussi à aligner leurs points de vue ;
Aux différents pitchs nécessaires dans le cadre du programme ;
Au processus de sélection des intervenants pour les masterclass et les trainings, mais elles donnent également des idées de personnes qui pourraient être intéressantes ;
À la façon de construire le programme : elles ont finalement choisi d’alterner masterclass (avec l’ensemble de la communauté) et trainings (en sous-groupes) ;
Sur le moment de faire un assessment individuel : elles ont pensé que ce serait plus utile en milieu de parcours plutôt qu’à la fin du programme, comme le pensait initialement Valérie, pour justement travailler la self-awareness.
Présentation du programme
L’ensemble du programme de leadership a été présenté aux participants lors d’un kickoff, qui a été suivi par une première masterclass avec toute la communauté. Ensuite, pour chaque masterclass ou training à venir, ils sont informés à l'avance sur :
le thème spécifique,
les objectifs pédagogiques, qui sont très clairs,
comment cela va être abordé,
et bien sûr l'intervenant qui va animer la session (en donnant un peu sa bio et pourquoi il leur a semblé pertinent de choisir cette personne).
Lancement des premiers trainings et masterclass, et application chez Deezer
La première masterclass qui a eu lieu dans la foulée du kickoff avait pour thème le leadership d'innovation. Ils avaient invité le head of product d’une entreprise dans l'intelligence artificielle très connue, pour montrer comment il a créé un produit dédié à l'intelligence artificielle, par quelles phases l'entreprise est passée, à quelles résistances il a dû faire face, et donc comment ce leader a tourné le système pour mener à bien son produit.
Quelques exemples de masterclass et de trainings prévus pour la suite :
Un des futurs trainings aura pour thème managing purpose and vision, et ils ont choisi un founder ayant créé une entreprise très connue dans la tech, qui va leur raconter comment il est passé de sa feuille blanche à une entreprise à succès, comment il a trouvé son axe, mais aussi toutes les erreurs qu'il a pu faire.
Ils auront également une masterclass sur un retournement de situation, une boîte qui était en banqueroute et qui maintenant est devenue millionnaire.
Donc à chaque fois, les intervenants viennent avec leurs tips, ils viennent avec leurs échecs, et ils viennent finalement avec leurs propres learnings, en les présentant sous une forme pédagogique.
Et les premiers retours des collaborateurs sont excellents ! Ils sont capables de récupérer ces tips-là, et d'en faire quelque chose dans leur quotidien.
QUELQUES POINTS DE VIGILANCE POUR FAIRE GRANDIR LES LEADERS
Pour Valérie, il y a quelques aspects en particulier sur lesquels elle reste vigilante pour le développement des leaders chez Deezer :
Proximité du CODIR avec l'équipe de leadership
Valérie souhaite vraiment que le CODIR soit sur le terrain, en contact avec l'ensemble de la communauté des leaders, et qu'il y ait une vraie conversation qui s'engage entre eux.
Surtout qu’en tant que leader, on peut vite se retrouver seul, ou juste avec ses direct reports, et donc oublier le reste. D’où l’importance des situations live, avec ses moments informels. À plusieurs têtes, on est toujours plus intelligent !
Utilité réelle du programme
Valérie reste également très vigilante sur l'utilité réelle du programme pour les participants. S’il n’est pas qualitatif, qu’il n’apporte pas rapidement une valeur ajoutée concrète et pertinente pour les participants, leur permettant de grandir et de s'épanouir dans leur rôle de leader, eh bien… autant arrêter !
Autonomisation et responsabilisation des leaders
Il est important que le CODIR soit aligné avec ce qu’ils font dans le programme de leadership, qu’il porte ce qu’il y a dedans, pour qu’il y ait une cohérence du haut jusqu’en bas sur le terrain. Dans ce sens, ils ont d’ailleurs accepté que le CODIR participe aux masterclass avec toute la communauté (mais par contre pas aux trainings, pour qu’à un moment donné, la leadership team soit quand même à l'aise pour exprimer des choses).
Pour autant, Valérie insiste sur la responsabilisation des leaders. Pour elle, les leaders doivent cesser d'attendre que tout vienne "d'en haut", ils doivent apprendre à prendre des initiatives et à trouver des solutions par eux-mêmes. C’est d’ailleurs tout le sens de ce programme de leadership…
Et c’est d'autant plus vrai aujourd’hui, où l’intelligence artificielle occupe une place de plus en plus importante, dans un monde complexe et ambigu. Dans ce contexte, le sens critique, savoir trouver des solutions, implémenter, deviennent des compétences de plus en plus essentielles.
EN CONCLUSION
Si vous êtes responsable RH ou fondateur d’une boîte plus petite que Deezer, moins mature, et que vous souhaitez faire grandir vos managers, dans une approche plus minimaliste, Valérie vous conseille :
En préalable, d'établir une vision et une mission claires, venant des dirigeants. Sans direction claire, essayer de développer vos managers n’aura pas beaucoup de sens.
Ensuite, avoir une conversation continue avec les équipes est vraiment indispensable. Donc être proche de ses équipes, travailler le plus possible avec eux sur les attentes, écrire sa North Star, qu’est-ce que l'excellence chez vous, et quels sont les paliers pour atteindre cette excellence-là.
Et seulement une fois ces bases bien posées et solides, il sera beaucoup plus facile de dérouler les programmes de formation et de développement. Et ce sera aussi beaucoup plus efficace !
Donc écoutez (beaucoup), posez les bonnes questions, entrez en conversation, le reste suivra naturellement !
Vous pouvez contacter Valérie sur LinkedIn
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