Avec Julie Carrière, Head of People Developpement chez SINGULART
Julie Carrière est Head of People Developement à SINGULART, une galerie d'art en ligne qui vend des œuvres d'art à l'international dans plus de 100 pays, et représente des artistes internationaux présents dans plus de 100 pays. Quand Julie est arrivée à Singulart il y a deux ans et demi, ils étaient 25, ils sont désormais 140. Et surtout, quand Julie est arrivée chez Singulart elle découvrait le monde des startups après une première carrière menée dans des entreprises traditionnelles.
LE PARCOURS PROFESSIONNEL DE JULIE
Julie a commencé à travailler il y a douze ans en tant que recruteuse tech, un métier qu’elle a exercé pendant presque 6 ans en sociétés de services IT et finances. Désireuse de se rapprocher des salariés, elle rejoint ensuite une filiale de la SNCF, une PME composée d'agents SNCF et de salariés du privé. Responsable développement RH, elle continue à recruter mais entre surtout de plein pied dans un job de RH : mise en place un budget de formation, d'un plan de formation pour 100 personnes, gestion des salariés au quotidien sur trois sites différents, dans un environnement nouveau qui est celui du ferroviaire, et donc le secteur public.
Après 2 ans, elle rencontre Véra Kempf, la fondatrice de Singulart. A cette époque, en 2019, Véra était en train de faire sa première levée de fonds, la série A, et le business plan prévoyait une recruteuse IT. Le match était parfait pour Julie : les valeurs humaines de Singulart lui correspondaient, le fait d’avoir une femme comme fondatrice, et de nouveaux défis en perspective dans le monde start-up.
Elle a donc rejoint Singulart en février 2020, juste avant l’arrivée du Covid et le premier confinement. Au bout d’un mois, elle est devenue Responsable RH, avec juste une stagiaire. Son expérience passée l’a beaucoup aidée, pas uniquement le recrutement mais aussi la mise en place d'un service, gérer des gens… Mais il y avait aussi beaucoup de choses nouvelles, liées notamment au fait que les employés dans les bureaux parisiens qui gèrent les artistes, les ventes, la livraison des œuvres, sont principalement des étrangers. Pas moins de 28 nationalités différentes y travaillent, et il a donc fallu pour Julie :
parler anglais au quotidien,
gérer des problèmes administratifs nouveaux comme par exemple créer des numéros de sécurité sociale, envoyer des mails concernant les impôts, etc…
Après une série B, à 60 millions d'euros réalisée en novembre dernier, Singulart entre dans une nouvelle phase avec notamment la restructuration de l'équipe RH. Depuis peu, une VP People et une Head of TAM (Talent Acquisition Manager) ont rejoint l’entreprise, et donc Julie délaisse désormais le recrutement pour un nouveau poste, qui va consister à uniquement gérer les gens une fois qu'ils sont dans l'entreprise jusqu'à leur sortie.
IDÉES REÇUES SUR LES START-UPS
Avant de rejoindre le ferroviaire, Julie avait déjà postulé auprès de start-ups mais n’avait reçu que des refus. Elle imaginait que son parcours classique lui fermait la porte de ce monde. Ses ami(e)s qui étaient en start-ups avaient déjà un réseau, étaient connectés, avaient un langage et une posture qu’elle n'avait pas. Elle s'était alors construit quelques solides idées reçues :
Il faut être diplômé d'une grande école
Julie avait pour idée qu'il fallait avoir un certain type de diplômes pour accéder aux start-ups, puisque les CV des startuppers indiquent généralement une grande école d’ingénieurs ou de commerce.
Pour Julie finalement, c’est plus ou moins vrai, cela dépend des start-ups et des founders. Si un fondeur vient d'une certaine école et qu'il a aimé cette école, il peut avoir tendance à vouloir recréer cela. C’est dommage selon Julie, car c’est rester dans l’entre-soi et c’est priver l’entreprise d'une certaine diversité et d'ouverture d'esprit.
Chez Singulart les founders et certains Head of ont de très bons diplômes, mais quand ils embauchent quelqu’un, ce n’est pas lié à son diplôme, d’ailleurs Julie ne regarde jamais les diplômes sur les CV.
Finalement, le problème des diplômes est beaucoup plus large que cela, il peut toucher aussi bien une start-up que toute autre entreprise, PME ou grands groupes. Cela n’a rien à voir avec le milieu start-up, mais il est plutôt symptomatique d’un aspect de la culture française : la culture de l'élitisme. Par exemple, dans les grands groupes du CAC40, passé un certain niveau, il n'y a plus que des polytechniciens. En start-up, on retrouve un peu cela avec les profils du style HEC. La culture anglo-saxonne de carrière est beaucoup plus orientée compétences qu'en France. Heureusement aujourd’hui certaines start-ups sont beaucoup orientées compétences, comme LiveMentor, Singulart, etc.
Il faut avoir connu l’hypercroissance
Julie pensait qu’avoir connu l’hypercroissance était quasiment un pré-requis pour pouvoir entrer en start-up.
D’ailleurs, souvent la photo type qui illustre une start-up sur Linkedin ou Welcome to the Jungle, ce n’est plus la photo baby-foot d’il y a quelques années, mais la photo de groupe avec le même sweat logoté pour tout le monde, et Singulart n’y échappe pas. Cela symbolise le côté un peu tribal, et il n’y a rien de mal à ça, mais aussi le côté hypercroissance : c’est plus problématique car cela entretient la fausse croyance que le succès d'une start-up se mesure au nombre, et si ce n'est pas la taille de la levée de fonds c'est au nombre de people. Pourtant il existe de nombreux contre-exemples, certaines start-ups font un chiffre d'affaires incroyable en étant très peu nombreux. Il est préférable de recruter moins mais mieux, et aider les gens de l’entreprise à grandir aussi vite que la boîte grandit plutôt que de recruter constamment de nouvelles personnes.
Julie préfère revoir son plan de recrutement tous les trois mois en fonction du business, et donc elle assume totalement le fait qu’ils soient parfois dans l’hypercroissance, et parfois non. Comme toute entreprise, la croissance doit se faire en fonction des besoins mais aussi de la trésorerie et ce, même si elle a fait des levées de fonds. Il faut savoir rester pragmatique et ne pas recruter à tout-va des postes parce que la start-up a levé 100 millions, et se retrouver finalement avec des gens qui n'ont pas de vrai travail avec des noms de jobs qu'on ne comprend pas derrière. Chez Singulart, même si elle trouve qu’elle scale trop tard, Julie recrute des gens pour qu'ils aient un vrai travail et qu'à la fin de la journée ils aient la satisfaction d'avoir accompli des choses.
C’est vrai que la croissance des start-ups est beaucoup liée aux levées de fonds, contrairement aux autres types d’entreprises, et que cela peut générer cette course à l’hypercroissance pour augmenter rapidement la valeur de l’entreprise. Mais toutes les start-ups ne sont pas financées par levée de fonds, certaines sont auto-financées. Et la course à l'hypercroissance n'est pas forcément un axe de réussite, et heureusement, contrairement aux idées reçues, beaucoup de start-ups en sont conscientes et ne font pas de l’hypercroissance tout le temps.
Il faut avoir grandi dans le milieu startup
Julie avait l’impression qu’il fallait avoir “grandi” en quelque sorte dans le milieu start-up dès le post-diplôme, et donc avoir suivi un certain type de parcours professionnel.
Même si certains RH en sont en effet à leur 3ème ou 4ème start-up, Julie constate que peu n'ont pas aussi une expérience hors startup et sont passés par de grands groupes, PME, sociétés de services…
Les fonctions et les métiers RH en start-ups sont récents, et trouver des RH qui ont une réelle expérience préalable en start-up est difficle. Et finalement, c’est une chance pour les start-ups car en prenant des gens talentueux venant de grands groupes, ceux-ci vont apporter leur expérience pour structurer la fonction people.
La difficulté principale pour les nouveaux RH en start-up, c’est de s’adapter à la croissance rapide, et faire grandir les équipes en conséquence. Quand Julie est arrivée chez Singulart, elle ne savait pas faire, elle ne savait pas quand recruter, elle le faisait trop tardivement et était fatiguée. Finalement, c’est Jessica Djeziri d’Ornikar qui l’a rassurée. Elle lui a dit que c’était tout à fait normal, qu’elle avait vécu aussi cette situation de scaler trop tard, et que la prochaine fois elle saurait. Et que si on lui disait de recruter, il fallait y aller même si elle n’avait pas l’habitude. C’est d’ailleurs pour cela que Jessica a créé une communauté RH, pour aider les autres dans ce type de difficultés. Maintenant, c’est même Julie qui se retrouve parfois à rassurer d’autres RH de petites start-ups qui grandissent très vite.
Il faut être expert.e name dropping
Les ami(e)s de Julie qui étaient en start-up étaient sur Twitter, faisaient des soirées network et allaient à des events, choses qu’elle ne connaissait pas. Elle avait aussi remarqué qu’ils semblaient connaître une masse de gens considérables et faisaient du name dropping à longueur de conversation. Elle se sentait complètement perdue...
Quand elle est arrivée chez Singulart, c'était très difficile pour elle, car lors des conférences pendant le confinement, tout le monde se connaissait et citait des noms qu’elle ne connaissait pas. Elle se sentait un peu bête, elle essayait de noter tant que bien mal les noms des gens et des start-ups dont ils parlaient, pour pouvoir faire des recherches après. A la fin, elle a assumé et demandait c’est qui, c’est quoi, ils font quoi ? Elle assume aussi de ne pas tout retenir, et se concentre sur les gens qu'elle connait "en vrai", notamment ceux qui ont pu l'aider.
Il y a donc un premier type de name dropping, qui est toxique car il ne s’agit que de snobisme, consistant à citer des gens, en général juste par le prénom, simplement pour impressionner.
Mais il y a un deuxième type de name dropping qui est beaucoup plus positif, c’est de citer des gens qui sont vraiment des références et sont inspirants dans le milieu, et si on s’y intéresse à ces personnes, cela pourra énormément aider à progresser sur tel ou tel sujet.
D’ailleurs, Julie ne fait du name dropping que pour les premières personnes qui l’ont aidé. C’est notamment sur le slack de France Digitale d’Antoine Chauffrut qu’elle a trouvé de l’aide qui a vraiment été précieuse lorsqu’elle avait des difficultés : Christelle Kalipé de Mangopay et Leetchi qui l’a aidée à créer des parcours de carrière, mais aussi Christelle Djeziri d’Ornikar citée précédemment, ou encore Virgile Raingeard de Figures.
Le milieu RH en start-up est un petit monde, où beaucoup de monde rencontre des difficultés, mais tout le monde se serre les coudes, sans aucun jugement même quand on est débutant. Julie a vraiment été très agréablement surprise de l’entraide dans cette communauté, et de la bienveillance qui y règne. Elle n’avait jamais vécu cela auparavant, elle avait pour idée que les start-ups étaient concurrentes et ne discutaient pas entre elles, mais c’est tout l’inverse, même les founders parlent entre eux. Cette communauté est désormais vraiment une aide au quotidien pour elle.
LES DIFFÉRENCES ENTRE LE MÉTIER RH EN START-UP ET HORS START-UP
Au-delà des aspects un peu anecdotiques, comme les anglicismes très présents en start-ups, notamment au niveau des titres des fonctions de postes, quelques différences sont à noter.
Ce qui ne change pas
Le job reste vraiment le même : faire la paye, les contrats de travail, les promesses d'embauches… Les problématiques restent aussi les mêmes : la gestion des gens, les problèmes de communication etc, et ce, même avec 28 nationalités différentes. Les outils sont également globalement les mêmes.
La seule différence, c’est la rapidité avec laquelle le job doit être fait, surtout à certaines périodes où c’est difficile, et où le recrutement peut prendre du retard.
Ce que les startups font mieux
1) Des recrutements plus matures
Julie a trouvé les recrutements en start-up très matures : ils sont vraiment bien structurés, avec notamment les score cards. Et cela se comprend, vu le nombre de personnes à recruter, le recrutement doit être vraiment bien fait, c’est même un sujet sur lequel les start-ups sont généralement à la pointe.
2) L'implication et le vision des founders
Julie a pu constater que les founders sont des gens qui lisent beaucoup et se remettent en question régulièrement. Côté RH, ils sont très matures sur leur vision, les valeurs et la culture d'entreprise. Ils ne savent pas faire l'opérationnel mais elles les trouvent beaucoup plus impliqués sur les sujets RH que d'autres entreprises, et pouvoir interagir avec ses founders sur des sujets stratégiques est vraiment appréciable pour Julie.
Tout cela est lié au fait que la culture est vraiment importante en start-up, c’est leur colonne vertébrale, et elle doit être solide surtout en période d’hypercroissance.
Ce que les startups font moins bien
1) La fidélisation des collaborateurs
Le turnover en start-up est plus important que dans un grand groupe ou dans une PME classique. C’est un peu le propre des start-ups, les personnes y viennent pour 2 ans et partent après. Au contraire, les grands groupes ont généralement des programmes de fidélisation qui sont éprouvés. Pour Julie, la question de la rétention des collaborateurs est un gros sujet, car il s’agit en réalité de gestion des compétences : quand quelqu’un part, elle perd non seulement une personne mais elle perd des compétences et elle perd un historique.
Cela peut s’expliquer par le fait que dans les débuts des start-ups, le focus se fait sur la survie, et cela passe en priorité par les clients, la rentabilité et la croissance. Les enjeux du recrutement et ensuite de la rétention sont abordés plutôt dans un deuxième temps en général. Cependant, certaines start-ups qui sont maintenant assez grandes, avaient compris dès le début qu'elles devaient faire les deux en parallèle, trouver les bonnes personnes pour recruter, et en même temps mettre en place tout de suite des programmes de fidélisation : créer des grilles de salaires, créer des parcours de carrière, etc.
Quand Julie est arrivée chez Singulart, il existait quand même un début de grille de salaires, dont le but était l’équité et d’éviter les inégalités hommes / femmes. Mais elle n’avait pas les clés pour expliquer aux gens pourquoi certains étaient à un certain level et d’autres à un autre level. La communication sur ce sujet est un travail de longue haleine, et il lui a fallu un an pour y arriver pour y arriver, ce qui est très long en start-up, ce qu’elle considère peut-être comme son plus gros fail d’un point de vue réalisation de projets.
D’une manière globale, on rentre dans une phase un peu plus mesurée pour les start-ups en termes de croissance, et la rétention va sans doute devenir un sujet de plus en plus important pour la performance sur du plus long terme. Recruter pour uniquement remplacer des gens qui partent ne permet pas de faire de croissance.
Il y aura bien sûr toujours du turn-over, le plus important c'est que ce soit désiré. Certains talents auront envie de partir parce que l’entreprise change, en effet une start-up à ses débuts avec 10 personnes n’est plus la même après une phase de croissance et 100 personnes à son bord. Tout l’enjeu est de réfléchir à comment faire en sorte que les gens aient envie de rester et de découvrir le prochain challenge.
2) La maîtrise du droit et la dette sociale qui en résulte
Le grande difficulté pour un premier RH qui arrive dans une start-up avec un historique déjà avancé, c’est de mettre à jour toute la partie contrats de travail etc. Si une start-up va vite dans l'opérationnel, et donc croît rapidement et recrute beaucoup de monde, et qu’elle recrute un RH trop tard, l’historique à rattraper sera tel que cela va le plomber pour avancer. Julie a eu de la chance, car les deux fondateurs Brice et Véra ont été bien conseillés à la base par Denis Fayolle, elle a été embauchée suffisamment tôt pour avoir un historique minime à rattraper.
Du coup, quand Julie est arrivée, elle a mis en place des règles simples faites pour perdurer, une base qui permettra de faire une refonte plus facilement le jour où ce sera nécessaire. Elle a donc commencé par du droit, et mis en place la base administration du personnel avant de s'attaquer au reste.
Les start-ups ne sont pas toujours vraiment à jour sur la partie juridique, surtout au début. Cela peut se comprendre, pour un founder, toutes les règles de droit donnent l’impression d’être des freins pour avancer. D’où l’importance pour un RH de se mettre à jour d’un point de vue légal en arrivant dans l’entreprise.
LES CONSEILS DE JULIE
Pour les profils qui aimeraient rejoindre le monde des start-ups
1) Ne pas désespérer : si la personne ne reçoit que des réponses négatives, qu’elle va en entretien et qu’on lui dit qu’elle n’a pas le bon mindset, elle doit continuer. Simplement ce n’était pas la bonne entreprise ni le bon poste pour elle. Et un jour, ce sera le bon poste dans une autre entreprise. Julie recrute beaucoup de gens qui n’ont jamais été dans les starts-up auparavant, et c’est une tendance générale aujourd’hui, les start-ups sont beaucoup plus ouvertes sur des profils autres que start-up.
2) S’intéresser au monde des start-ups : c’est un monde qui est touffu et qui a ses codes, et faire l’effort d’explorer ce monde en préalable, en lisant par exemple Maddyness ou Welcome to the Jungle, permettra de donner un excellent message de motivation aux recruteurs.
3) Eviter absolument les fausses images sur les start-ups, c’est rédhibitoire lors des entretiens. Dire par exemple que l’on quitte un grand groupe à cause de la pression, pour trouver une ambiance plus cool, cela ne passera pas… La pression est différente, mais il y a aura aussi de la pression. Il faut montrer qu’on sait dans quoi on se lance.
4) Etre prêt.e à faire des sacrifices : en quittant un grand groupe, il ne faut pas s’attendre à trouver les mêmes avantages dans une start-up de 30 personnes, ni le même salaire. Pour Julie, plus la boîte est petite, plus c'est difficile d'être très bien payé, et plus il va falloir beaucoup travailler probablement. Mais en échange, il est vraiment possible de trouver un job qui a plus de sens dans une entreprise qui a aussi plus de sens, et donc de s’épanouir dans une entreprise dans laquelle on se sent bien.
Pour les profils start-ups afin qu’il s’ouvrent en dehors de ce monde
1) Les gens qui viennent d’ailleurs peuvent apporter énormément de valeur au monde des start-ups, Julie le constate au quotidien avec ses recrutements. Il faut garder l’esprit ouvert, pour un métier donné, quelle que soit l’entreprise, le métier reste le même. Si n’y a pas d’expertise technique précise, il n'y a pas besoin d’aller chercher chez le concurrent, ni dans le même secteur d’activité.
2) Il ne faut donc pas hésiter à voir des profils différents, d’une part cela permet au recruteur d’affiner réellement son besoin, surtout si c’est pour un nouveau type de poste. Et d’autre part, le fit parfait peut parfois avoir lieu avec une personne qui n’était pas envisagée au départ…
Vous pouvez retrouver et contacter Julie Carrière sur Linkedin,
et le site de Singulart ici: https://www.singulart.com/
Les ressources recommandées par Julie :
Lire ce qu’écrivent les gens inspirants sur Linkedin, en particulier tous ceux qu’elle a cités dans cet article
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