Antoine CHATELAIN, CEO et co-fondateur de Wecasa
Wecasa est la deuxième startup créée en 2016 par Antoine Chatelain, avec 4 co-fondateurs.
Wecasa propose une plateforme de mise en relation entre 3000 professionnel.le.s des services à domicile et le grand public. Ces services concernent aussi bien la coiffure à domicile, les prestations de beauté, de massage, que le ménage ou la garde d’enfants.
« Wecasa apporte du bien-être et du temps libre au quotidien. Notre mission est vraiment de rendre la vie plus belle et permettre de reprendre le contrôle sur le temps » explique Antoine.
Après deux années de développements technologiques et une première levée d’1,2 Md’€ (ISAI), Wecasa s’est lancé en 2018 avec une nouvelle levée de 5 Md’€, couvre aujourd’hui l’Ile de France et les dix plus grandes villes de France et devrait s'attaquer au marché anglais dans quelques mois.
L’équipe de Wecasa compte 35 personnes.
PRÉPARER LES DECISIONS PLUTOT QUE PERDRE DU TEMPS A LES IMPOSER ENSUITE
Antoine explore pour nous son mode de management basé désormais sur le large partage d’informations avec tous les impétrants, en amont des décisions, « avec notamment ce défi qui est toujours un peu difficile de réussir à embarquer collectivement tout le monde, tout en évitant l’effet pervers qu’il peut y avoir dans la recherche de consensus absolue ».
Riche de quatre co-fondateurs et de deux VC très présents à ses côtés, Antoine a du modifier son management. Il investit désormais beaucoup sur le temps d’échange en pré-décision, c’est-à-dire en temps de collecte des informations à partager, en écriture de notes et synthèses venant éclairer les enjeux de la décision à prendre et en temps de discussions en one to one avec chacun.
Ce temps est bien sûr partagé avec ses partenaires mais aussi avec les équipes concernées par la décision de manière à faciliter ensuite leur alignement sur la décision. « C’est possible, je pense parce qu’on a fait bien fait super gaffe de bien définir nos valeurs d’entreprise et nos objectif. On est très, très méticuleux sur le choix de nos salariés et nos investisseurs aussi. Et ça permet qu'il n’y ait pas de situation pour lesquelles on se retrouve avec des avis complètement opposés. »
DIFFÉRENCIER LES MODES DE DÉCISION POUR CHOISIR SON MODE DE MANAGEMENT
Ce process s’applique d’autant mieux aux décisions « binaires » qu’elles auront été discutées en one to one ou en tout petits groupes en amont, sur la base de documents et de datas partagés.
Pour les décisions plus complexes, Antoine organise des réunions « créatives » où chacun apporte ses idées, ces réunions pouvant faire partie du process de documentation collective et ne pas déboucher sur la décision finale.
Pour les décisions de crise toutefois, Antoine prône un retour au système vertical avec des décisions immédiates prises en tout petit comité.
Dans notre podcast Antoine explique ainsi tout le process ayant conduit Wecasa a décider de maintenir son activité pendant le second confinement, avec des enjeux légaux forts, mais aussi des décisions morales essentielles.
Au final, Antoine explique comment il a évolué dans son leadership :
« J'ai fait évoluer mon rôle. Ce n’est pas forcément de décider moi, perso, par égo, c’est plutôt d’organiser, faire ressortir toutes les bonnes idées, les bons angles de vues en amont, aller chercher les données et ensuite communiquer les données à tout le monde et à la fin, tous les gens dans la salle. Nos managers, nos investisseurs, ce sont des gens intelligents qui partagent les mêmes valeurs, les mêmes infos, à la fin, ils arrivent à une décision consensuelle. »
LE LIVRE D ‘ANTOINE : What you do is who you are de Ben HOROWITZ
« Il donne des exemples assez inattendus sur la façon de créer et faire évoluer la culture pour garder la protection mutuelle et amener vers quelque chose de plus positif.
Par exemple, il parle d'une guilde de détenus dans les prisons américaines qui s'organisent pour s'assurer une protection mutuelle et développent quelque chose de positif dans un environnement négatif. C’est très parlant comme exemple de développement de la culture d'un groupe humain, dans lequel, sans forcément avoir de contact personnel entre chaque membre du groupe, on peut faire infuser quelque chose sur une bonne façon de faire.
C'est inspirant y compris pour ma boîte. Aujourd’hui on est 35, mais je pense que ce sera particulièrement important quand on arrivera à 100 ou 200 où le lien majeur peut avoir de l’impact sur chaque salarié ».
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